打造TO B 产品的三个阶段：可用、可卖、规模化

对于一个产品到底如何定价，这是门学问，我相信核心取决于能给客户带来的价值，而不是成本。有些生意不成立，就是在于成本太高，但是客户愿意为此付出的价钱是远低于成本的。就像现在一辆实验中的无人驾驶汽车，光成本都要 200 万，可用户可能只愿意花 50 万购买。还有一个因素是竞争，如果竞争激烈，对于客户来说可做的选择变多，对你的依赖性降低，自然就有了更好的议价能力。

许多人把可用和可卖混在一起，可用还没做好，就想卖出去。这样即使卖出去了，客户不能很好的使用出价值来，只会收获负面口碑。在 To C 产品里，提前卖出去叫期货营销，像提前预定、众筹等。在 To B 产品里，一般是出于客户对你的信任，提前购买了期货。这些期货有可能交付不了，也有可能到后面不是自己产品化想做的，变成定制化开发模式。

我们在最早推出产品时，自然没有卖期货的条件。但之后因为有了一批客户，所以在打造新品时，也犯了想要提前卖出去的错误，还好及时做了调整，让新产品有节奏的进行迭代。

三、规模化

To B 产品能卖出去，不代表可以规模化的卖出去。最早买你产品的可能是关系户，也可能是《跨越鸿沟》里提到的创新者，他们愿意尝试新东西。可从早期的几个客户扩展到更大规模的客户，就需要考虑组织能力、客户群需求差异等问题。

在组织能力上，首先要考虑的就是组建销售团队。神策最早的一批客户，主要是我和合伙人跑客户拿下来，接下来的一年我们定了 300 个客户 1500 万营收的目标，这靠我们两个无论如何也实现不了的，必须要组建销售团队。

开始的时候我想的比较理想化，招一批 IBM、Oracle 出来有技术背景的销售，每人每年拿下 20 个客户就可以。结果发现完全招不过来，谁会看上我们这样的小技术创业公司。后来经朋友介绍，招了销售总监。他入职的第一天我就给他说，接下来我们销售就靠你了，没想到他给我说千万别这么想，销售是负责摘果子的，得有人种果子。这我才知道还得有市场团队获取线索。

因为招不过来有技术背景的销售，我就给团队说咱们要把产品尽量简化些，让普通销售都能学得会讲得明白。销售总监也给我建议开始的招聘还是放开了试，于是我们开始了第一批销售的组建。这批招聘的人里有卖鞋的，有卖衣服的，也有修下水管道做节能的，有在钢铁国企坐班的。

入职后给他们做了基本培训后进行串讲考核，结果讲得一塌糊涂，一些术语完全不知道什么意思随机的组织在一起，我的内心拔凉拔凉的。可没想到两个半月后竟然开始出单了，大大出乎我的预料。就这样我们靠着这么一支销售队伍，超额完成了全年业绩。我们事后复盘，还是认为当时及时建销售团队是很明智的决定。

从客户群来说，不同的群体需求不一样。在服务互联网公司时，一般只要产品功能过硬就行，其他服务需求不大。但是面对传统客户，服务、咨询类的全面解决方案就需要了。这就需要不断迭代整个产品和服务体系，不管是产品功能、服务流程、角色分工、管理工具等，全面的提升，这样才能规模化的支持客户。

以上是我对 To B 产品的三个阶段的认识，要指出的是 To B 产品肯定也是要像 To C 产品那样不断迭代升级的，过了初期规模化，就要不断的进行迭代。这种迭代过程，我又把它分解为需求感知、产品迭代、价值交付三个环节，后面再单独讲解。

作者：桑文锋；公众号：神策数据

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（编辑：温州站长网）

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