9年融资7轮，曾估值30亿美金，如今公司只剩180人

文章转自微信公众号商业汇评(ID：viewswire)

可能很多人都不知道：凡客还活着。

凡客这家公司曾经多么疯狂?最高估值达到过 30 亿美金!那时一天就会有 500 人入职。

那是 2010 年，凡客拥有超过1. 3 万名员工，曾拥有 30 多条产品线，产品涉及服装、家电、数码、百货等全领域，当年卖出了 3000 多万件服装，营收突破 20 亿元，同比增长300%。

到了 2011 年初，凡客野心暴涨， 1 月份制定的目标营业额是 60 亿，到 3 月份“修正”为 100 亿。

奔着如此远大的目标发展了一年，到了 2011 年末凡客库存达到14. 45 亿元，总亏损近 6 亿元，当年的凡客仅完成了 30 多亿的销售，是目标的三分之一。

又顽强反抗了两年后，凡客的结果是背负了高达十几亿元的债务和近 20 亿元的库存，世事就是那么神奇。

2014 年凡客团队剩下不到 300 人。

2015 年陈年写下了忏悔书。

2016 年凡客团队仅仅还有 180 人左右，其中策划团队仅 3 人。

2016 年 4 月 7 日，沉寂了两年的陈年发微博说：凡客十几亿元的债务和近 20 亿元的库存问题都已解决。

至此，陈年才成为一位真正的凡客。

这家创立 9 年、融资轮数高达 7 轮、仍未上市但喘息至今的公司，最值得中国的创业者去研究。而陈年这位CEO从人家迈向天堂，再沦落到地狱，如今又回到了人间。经历如此传奇的人，究竟有什么话要对中国的创业者要说?

我们今天温习的是 2015 年陈年的这封万言书：

2011 年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到 300 人，做衬衫的核心团队只有 7 个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗?

现在回想起来， 公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额 100 亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。

那时，我自己也陶醉在这种热闹中， 把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。

在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、 让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。我跟雷军都生于 1969 年，他比我小 8 个月。在过去的 17 年里，我们不断在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。

我和雷军的第一次见面在 1998 年，我和他都是 29 岁，我刚刚创办《书评周刊》，他刚做到金山软件的总经理。两年后，雷军邀请我一起创办卓越网;卓越网卖给亚马逊后，雷军又给我创办的我有网和凡客投资和建议。

2007 年对我和雷军都很重要。这一年雷军离开金山，我开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深，离开了打拼了多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么漂亮，是旁人没有想到的。

2007 年到 2010 年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情， 比如如何成就一个产品的品牌，还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里，我却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满一书包几十部手机，兴奋地跟我聊这些手机的差别，我对此不以为然。而当凡客崩溃时，我与他深入地讨论凡客的未来，还有自己亲身经历沉痛的过程，我才体会到他的变化是多么深刻。

2013 年 6 月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。

这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。 2013 年 8 月 29 日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。

这件事让我彻底认栽，之后，雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈 。雷军说：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品?我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。

开始我没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过 1400 万件衬衫。但一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。

2007 年时，产品讨论我还参与。 2009 年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。

当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案?——现在，他们已经都基本离开凡客了。

过去一整年，我四分之三的时间都不在北京。为了做好一件白衬衫，我开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。而当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。

这些事听得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些人尽快离场?我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。

大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有 5000 多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了 300 多人。当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。 这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。

（编辑：温州站长网）

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