为什么钉钉能成阿里商业操作系统的基础设施？

阿里巴巴 ONE 商业大会，对外公布了一个「A100 计划」，这是阿里巴巴第一次系统输出零售企业和品牌商转型新零售的内功心法，覆盖品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息管理系统等企业运营中的 11 大商业要素。

实际上，也是在这一次大会上，阿里首次系统阐释了「阿里巴巴商业操作系统」。

在这张图中，我们能看到，这个商业操作系统，非常庞大且系统化，除了前端的天猫淘宝几大 APP，还包括几大底层支柱：蚂蚁金服、阿里云、菜鸟和钉钉。对于前面三者的定位，很好理解，分别是支付与金融服务基础设施、技术与系统基础设计和物流基础设施，他们都有一个共同的名字：「基础设施」，那么问题来了，被叫做「企业数字化管理运营平台」的钉钉，为何也是基础设施？

 壹

其实很好理解，凡是基础设施，都关乎着企业的生命线，就像一个人生存需要水和氧气，一家企业也需要这些基础设施提供的基本要素，来保持生命力。在阿里生态里，有跟资金流相关的，有跟云存储相关的，也有跟物流相关，自然也就有与人和组织相关的，尤其是人这个环节至关重要，是任何企业赖以运转的大脑和动脉，这一部分，钉钉是主力担当。

除了软硬件和制度框架，阿里巴巴商业操作系统并没有一份使用指南，实际上，钉钉承担着传递这一操作系统管理思想和精髓的任务。

可以说，蚂蚁金服、阿里云、菜鸟、阿里妈妈、钉钉是阿里商业操作系统的五大底层支柱，更进一步地说，钉钉这根支柱，是五根支柱中最处于中枢角色的那一根，因为，在一家企业从诞生之日起，可以没有金融资源、物流资源，但一定会有人力资源。

我近期看了新希望掌门人刘畅和许知远的一期对话节目《十三邀》，刘畅展示了小学时期请同学们来家里吃蛋糕的老照片，此时，她特别谈到，父亲刘永好对自己的培养诀窍：刘永好在刘畅小学时期就很看重刘畅是不是能把同学们都组织聚集起来。

从中可以看出，管理着七万多人的中国顶级企业家刘永好，对于企业管理的理解。从品牌到渠道这 11 个要素，千头万绪，刘永好不可能一一去对女儿提出超前的要求，但唯独，组织能力要从娃娃抓起，其他的能力和要素，都可以在后期接入，因为企业家本人无需三头六臂，不需要对品牌、市场、投资、运营样样精通，而是只需要能充分调动组织去实现即可，组织能力的实现，靠的是数字化时代的信息管理工具和管理思想。

掌握了组织能力，也就掌握了一家企业管理的密码。这也是为什么我认为，以人为核心的基础设施，在诸多基础设施中，应当是最重要的一个。而这也恰恰是过去企业管理中，最不注重的一环。

长期以来，中国的企业管理一直是以大工业的运作模式为主，典型特征就是科层制度、等级分明、层层汇报、不得越级上访。这种管理哲学成型于大工业时代，以 PC、打印机、打字机和传真为基本的通讯工具，但是自从互联网时代到来，尽管有了互联网工具，但并没有诞生过更新的管理哲学和组织架构。特别是，中国缺乏独立制度设计能力的中小企业也只能亦步亦趋，照搬教科书的旧模式。

但是，今天已经到了中国经济转型的深水区，数字化和提升效率，已经成为中国企业新的赖以生存的生命线，是时候做出一些改变了。

 二

这一点，老牌服装品牌雅戈尔深有感触，这一年，借助于钉钉，雅戈尔的组织架构越发扁平化了。

原来在制造端，层级是厂长、车间主任、课长、组长，然后再到工人，现在，车间主任等中间管理层下岗了；而在销售渠道上，过去是「公司总部——大区——省级代理——市级代理——店长」，现在，总部直接管理到店长。

层级缩短让反应变得迅速起来，一件西服过去从下单到完工要两周，现在缩短到了两天，这就让柔性供应链成为可能。在数字化时代的深水区，钉钉帮助一家企业快速响应市场变化，并根据数据反馈调整产品，让整个企业如同一体、同气连枝，不仅更适配消费者口味，也能减少库存带来的浪费。

一旦人的转速加快，相伴随的一定是企业的周转速度加快，库存周转天数指的是一家企业从现金到库存再到现金的周期，天数越少，意味着占用的资金越少，或者说，天数越少，用同等资金，就能在上下游链条里多跑几圈，能给产业带来更多的净利润。

李嘉诚前不久说，2019 年世界经济贸易形势非常复杂，提醒大家小心。李超人的断言，是一种警示，要应对形势的瞬息万变，就必须提高人的转速，这关乎企业的生死存亡。

1月11日，李嘉诚接受采访时表示今年经济形势复杂。

钉钉要做的，就是提高的人的转速，把过去拉低转速的部门墙拆掉，用更新的管理思想，去充分释放每一个人的创造力。

说到这里，我对商业操作系统有了一些新的认知。过去，大家认为，互联网就是用户手机里的 App，实际不然。

商业操作系统，不止是装几个 App 那么简单，其所更改的是企业底层代码和底层运行逻辑。

组织机制的变化，首先需要从强烈依赖于自上而下的流程设计，转变为可以自我迭代和优化的流程机制；其次是组织里的每个人从被流程驱动，转变为拥有独立动力、自行驱动前进。第三从相对固定的角色分工，突破为一专多能，参与和承担各种可能的角色。

为了实现这一点，张勇希望，让企业获得网状的管理方式和依靠大数据支撑的决策方式，TATA 木门副总经理孟祥雷对此也颇为认同，「传统管理的隔离墙要击穿，不击穿没有用」。

 三

比较遗憾的一点是，数字化时代长期没有一个有别于大工业时代的管理哲学。

据周天财经了解，管理学界也都在反思大工业时代科层制度的管理哲学，都在探索新的管理学思路，近期，不少商学院都在密集调研钉钉，后者提出了液态管理的新思路，为建立数字化时代的新管理哲学，打开了一扇门。

相对于过去一百年来大行其道的刚性科层组织模式，新商业时代需要一种全新的分工/协同模式，一种能够自我组织、自我适应的组织形态，即「液态组织」。在数字化和智能化的技术条件下，液态组织可以轻易突破边界束缚，同时保持旺盛活力。这种柔韧性将在组织管理学领域掀起一场变革，释放企业的创新和创造能力。

在这种组织形态下，企业将从管理走向治理。钉钉副总裁张斯成认为，前者关心的是如何管理，后者注重的是如何治理。管理是以流程为核心，追求有序和高效，而治理则是以人为本，关注成长的动力和可持续性。在柔性的液态组织里，企业将第一次实现全新的数字化治理模式：全员共享、全员共治、全员共理。

（编辑：温州站长网）

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