英国政府很快发现：犯人的死亡率平均高达12%，最严重的高达37%。政府想了很多办法，比如派监督、派医生、规定犯人生活标准，对船主进行教育，都无法解决死亡率的问题。
1977恢复高考以来，国内已经出现成千上万的省级、市级、县级高考状元，但现今看来，“高考状元”当中真正进入社会精英阶层的并不多见，大多成了平庸之辈。
一位1980年代末的省级高考状元有过一段感言：“一回首间忽然发现，原来，我一生种种的努力，都是在接受被动的考试指令、考核指令，这都只是为了周遭的人对我满意而已。我战战兢兢将自己套入别人设定的行为模式……”
结论：指标也许没问题，但目标错了，方向会走偏。
政府、企业甚至人生都是一样的，都要有好的目标管理——指标、目标要协调统一。
“目标管理”概念是彼得·德鲁克发明的，在绩效管理的具体操作中有两个方法：一是通过KPI（关键绩效指标），将目标转化成为各个绩效指标；二是通过OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。
KPI与OKR之间有什么区别呢？
在我看来，KPI绩效管理，就像“程序员写代码”，系统怎么运行取决于你写了什么；OKR绩效管理，就像“AI（人工智能）工程师设计算法”，系统可以根据数据、场景自动学习和进化。
目前看来，谷歌、英特尔、Facebook，以及拼多多、今日头条，都是靠OKR算法思维无往不胜。
那么，KPI与OKR是否真的高下立判？在此，我想基于三个方面系统阐述我的看法：
1、为什么说OKR管理方法是要解决“高效率的无效果”？
2、目标设计最重要的原则是什么？
3、如何综合运用KPI与OKR管理方法全面提升做事效果？
彼得·德鲁克有一段名言：“有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。”
所以，我相信“效果为王”，反对“高效率的无效果”。
为什么说OKR管理方法是要解决“高效率的无效果”？
如果仅仅考虑“效率”一个维度，没有人可以拼得过计算机。那么，计算机的“超强工作效率”是如何实现的？
清华大学史元春教授做过30年的计算机科研，体会最深的部分就是“Addressing（目标位置）”。
比如你向AI机器人发出指令：帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置，然后根据“行动优先级排序”和“统一的规则（算法）”，确定一条实现目标的最短路径。
注意：当中有三个关键要素——目标位置、行动优先级排序、统一的规则。
影响工作效率的负面因素，基本上也源于这些要素。
做同样一件事情，团队中不同人对目标位置存在不同估测，不同人资源、能力以及私心的原因，行动优先级排序也有很大差异，统一的行动规则和原则也就难以执行。
所以，公司目标管理往往强调“数字定量化”，即KPI，这样有三个好处：
1、如果只是将目标定性，比如你的目标是“提高客户满意度”，当中模糊空间太大，不使用数字，很难知道自己离目标有多远；
2、“数字定量化”是要给定一个客观评价标准，比如你说公司业务结构优化、商业模式进化，这个“优化”和“进化”到底是什么意思，不同人理解可能完全不一样；
3、“量化目标”的最大作用是凝聚共识，有了确定的数字才会有大家理解上的一致性，进而确定目标共识。
可是目标管理最糟糕的，就是“高效率的无效果”，甚至“高效率的负能量”。
国内有一个二流手机公司，产品设计的目标管理十分“清晰”。
比如，要想超越苹果iPhone，手机就要更薄一点，速度就要更快一点，外观材料就要更酷一点。可是，手机越薄散热越难，速度更快更加耗电，外观材料的选择又受制于功能器件。结果，往往你自己认为的优异产品，上市以后，效果远远不如预期的理想。
我看，这就是一个合成谬误——几个好东西加起来，做成了一个坏东西。
海底捞也曾将一个目标，分解成为几个“量化指标”并计入KPI考核。
比如，为了“提高客户满意度”，在客人的饮料杯到了1/3的时候，一定要给客人续上，否则就会影响KPI考核和奖金。结果，员工“过度服务”，客人就是爱喝也喝够了，伤害了顾客体验。
KPI管理方法，其实是模仿“计算机思维”，将一个总的目标，持续分解到每一个环节上，“目标位置”量化落地，希望实现“部分之和大于整体”的正面效果，但往往事与愿违。
因为计算机不用考虑人的感受，效率超强，但评估实际效果还得靠人。
OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙关系，也是很难做出成效的。
目标设计最重要的原则是什么？
2016年，索尼公司负责机器人研发的常务董事土井利忠，发表了一篇重磅文章《绩效管理毁了索尼》，直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社会正在“成为僵尸”，“创新基因正在死去”。
核心观点是KPI化的管理，“使研发人员为了外部的考核指令工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”
可是，华为大量引入日本工程师、日式KPI管理，强调“不要重新发明轮子”、“超过30%的创新是浪费”，反而诞生了很多“黑科技”，包括一开始没啥用、后来帮助华为在智能手机市场赢得巨大优势的麒麟芯片。
这里，我想提供一个衡量目标管理成效的新维度——有些工作强调“精确的正确”，比如流水线车间、市场销售等，适合目标量化；有些工作强调“模糊的正确”，比如技术研发，适合放大目标。管理者与员工都需要据此掌握好分寸。
曾经，华为销售部门招了一个奇葩员工，入职没几天就向老板任正非发了一份万言书，高谈公司战略问题。
任正非的批复是“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”
明明你的工作，是要追求“精确的正确”，就是业绩数字说话，你偏偏要放大目标，这不是自取其辱吗？
2014年2月，Facebook决定开价190亿美元，收购了只有55名员工的WhatsApp。你要是从“业绩回报”角度考虑问题，那么马克·扎克伯格简直是疯了，该进精神病院。
（编辑：温州站长网）
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