36氪专访 | “鞋王”百丽转型的600天

2017年7月27日下午，伴随着6.24港元的收盘价，百丽国际——这家拥有25年历史的老牌鞋业零售巨头，正式挥别港交所。

无论是在消费零售行业还是私募市场，这都是一笔具备里程碑意义的交易。根据6.3 港元/股的计划私有化价格，百丽国际的总估值为531亿港元，一举成为港交所上迄今未被超越的最大规模私有化交易；而在国内投资市场久负盛名的高瓴资本，则以重金持有百丽57.6%股权，成为后者的新任控股股东，高瓴资本创始人张磊则亲任公司董事长。

有别于多数人停留在对BeLLE（百丽）品牌的简单认知，百丽国际实为一个布局多元的时尚运动产业集团，拥有鞋类、运动和服饰三大业务。其自营门店达两万家，店员达8万人，鞋类业务除了BeLLE之外，还有STACCATO、TATA、TEENMIX等近20个品牌，服饰业务经营MOUSSY、initial等6个品牌，滔搏运动TOPSPORTS则是近20个全球领先运动品牌的在中国的关键零售伙伴。

私有化之前，百丽正在持续经历新商业环境的巨大考验。由于电商等因素冲击，其旗下的传统产业接连面临业绩下滑困境——这也正是百丽私有化之后需要首先克服的历史命题：如何让一家老牌零售公司重获活力？

近日，牵头数字化转型的百丽国际执行董事李良接受了36氪等媒体的采访，聊了聊过去600天以来百丽正试图做的事，及其背后的逻辑线索。

李良表示，百丽正在闷头干的“大工程”，便是实现全流程的数字化，将数据本身作为驱动公司发展的生产力。但对于百丽这样一个商业巨头来说，实现这一点不仅要依靠“由上而下”的推行，同时也需要“由下而上”和去中心化的方式来保证推进效率。而面对百丽转型这样一个系统性工程，他们并没有所谓的“寻宝图”，他们拥有的是“清楚的大方向”，“在明确大方向的前提下，一步步去实现它。”

让数据成为生产力

虽说百丽是一家传统鞋业零售公司，但它的历史上中就有着数字化的基因——比如百丽的货品周转流转依靠的正是数据，才使其供应链保证在20天内制造出货；其销量也是动态反馈的，才能保证畅销款不断被补给，而非只是通过前期预测。

不过，正如大多数传统公司一样，百丽的数据曾经是分散而割裂的。

“割裂”的表现有三：底层数据割裂，商场数据无法及时反馈品牌和商家；不同区域、不同渠道和不同门店的数据并不相通，无法形成有效的“数据对齐”；宏观数据和微观决策也是割裂的，数据无法快速帮助一线销售人员解答，无法指导供应链及时调整。

所以，几乎从确定百丽转型的第一天起，数据化改造就成了一以贯之的目标。

更确切地说，是“全流程化的数据改造”。这个概念不难理解——一双鞋要经历的供应链、设计制造、门店决策、会员管理等流程，百丽希望将它们统统纳入数据化流程。

根据李良的说法，对百丽的数据化可理解为“在它原有的运转引擎上，增加了一个个新的观察点。”他举了一个销售端的例子：原来对货品的生产量，更多是依靠预测+快速反应，但现在的数据化创新方向之一是，“是不是可以从消费者试穿，甚至是触摸商品就开始？”这具体表现在：百丽利用RFID技术为门店的鞋子配备智能芯片，根据一款鞋的试穿频次、时间等数据，顾客的偏好可以被动态监测。

2018年初，STACCATO门店通过数据分析，发现一款新上线的鞋子试穿率排名第一，但转化率只有3%，实际调研后发现是因为鞋带过长。将这款鞋调回工厂改进后重新推出，转化率瞬间达到20%，这一单品就创造了千万级的销售额。

和腾讯智慧零售合作的智慧门店解决方案“优Mall”，则是百丽更大范围的数据化尝试。

这一方案的逻辑是，通过搜集进店流量、顾客店内移动线路和属性，形成店铺热力图，帮助门店的货品陈列。比如，一家滔搏运动的线下门店根据惯有逻辑，认为男性流量会大于女性，因此店内的男女鞋铺货比为7:3，在使用优Mall后才发现，原来进店女性占到总客流的50%以上，这是显然的“人与货”的不匹配。而后，这家门店增加了30%的女鞋陈列，改动后的单店女款销售额增长了40%。

百丽对于数据化的探索还包括：为店员提供货品管理等工具包、通过大数据洞察优化货品安排、借助精益管理提升供应链能力等。李良对36氪表示，原来一个鞋子的标签只有几个，但现在，百丽卖出的每双鞋通过各个流程环节，加起来可能有成百上千个标签，这是百丽建立算法和完善机制的基础。

百丽正在做的是将数据“抽象出来”，把数据本身作为生产资料，然后再通过算力分析等手段，最终成为驱动业务转型的生产力。

小试快跑

和外界所惯以为的——一些buyout案例中控股方对企业的大刀阔斧式的改造——截然不同，李良对36氪强调，百丽创新团队无论是通过数据、零售新模式还是技术层面的赋能，其前提都依附在百丽的核心竞争力之上，“我们不是颠覆者，而是锦上添花。”

这源于创新团队对百丽的清醒认知：百丽的优势在于自身的商业系统依然非常强大——两万家门店、8万名员工，DAU超过600万（比国内大多数APP都要多），同时拥有一个迭代快速、反应敏捷的引擎，而数据更多被视为“加速引擎运转的催化剂”。

以集团CEO盛百椒为领导的百丽管理层已经拥有巨大决心促成公司转型并积极探索转型之路，但对于任何一家老牌公司来说，转型都必定困难重重，比如执行层是否真的理解转型目标，动作会不会有变形等。

所以，百丽的转型除了自上而下的推行之外，“自下而上”也是核心战略之一。

高瓴资本创始人张磊在近日谈及百丽时也有类似的表达：“当时我收购的时候也是怀着憧憬，也是想着我进去以后要把我们的人工智能加进去，科技赋能加进去，工业制造也加进去，全部改变。”但等几个月后，团队意识到，最大的团建是“快速打小胜仗，从而赢得十几万人的信任，而不是给他一个很大的远景。”

“赋能每一个门店、每一个店员”正是百丽自下而上改革的典型例证。以往，百丽也曾试图将各门店数据整合起来，但事实证明，这一策略的成本巨大，且及时性和准确性并不如人意。于是在过去一年里，百丽将“数据对齐”的任务分散到每个店员手中：店员可查看客户在店内的历史消费数据，可以增加客户数据维度，可以查看和纠错自己的销售业绩，也可以根据数据反馈优化销售行为。

“让我们20000个店，让每个店当做堡垒，每个店员只需要了解周围的几百几千人，给他们数据工具和方法快速找到更适合自己的服务模式。”李良说，这和互联网行业中“去中心化”的逻辑是相通的。

（编辑：温州站长网）

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