李明远：现在还是不是做产品最好的时代？

大公司有很多精英，本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上，成功和失败往往都不是一个人的，而是一群人共同作用的因素。如果在这种情况下，你去奖，造成的记过就是大家都想立功，不是追求一起立功，而是分别“立功”，或者有功劳一拥而上，他们都不想被责罚，他们都想做出成绩，那事情就多了。

这个时候，一定要把组织边界定义清楚，这类型的组织要把“罚”，也就是你管理的“下限”定清楚。

你可以设想一下，如果一个大型企业，以“奖”为管理模式，就会发现营销、客服、研发、市场甚至人力资源这些部门都要立功。他们每天都会来占用你的精力，告诉你我这儿做一个创新，那儿做了一个创新。你根本判断不过来最终这些东西如何影响到你的用户、客户。

客观上，你必须承认假如你已经是一个不追求灵活的企业，是一个被市场、客户要求稳健的企业。如果你还喊着这种创新的军工口号，你的研发效率、创新效率实际叠加了你庞大的组织和复杂的人性后，都会非常低。

在庞大复杂的体系里鼓吹创新，这其实挺危险的。因为你的链条已经很复杂，边界又很清晰。大家都在自己的角度分别搞创新，你要学习、决策的东西就会非常多。你也不能再保证每个决策对最终整体的结果都是好的。这时你要做的，是鼓励大家不要无谓的折腾。

如果你要创新，可以做独立的小型组织，灵活的设计激励、部门，或者选择去通过系统科学的投资来实现学习、创新，而不要让原有的组织在一个规模上产生巨大的动荡，不要让复杂的组织各自琢磨看上去抽象的事。

带人是最重要的事

那些比较成功的互联网企业、乃至传统企业，他们有个共同点，就是在最辉煌、业务飞速发展的几年，都会同时涌现出了一批卓越的中层人才。比如百度在05- 07 年的时候，出了一大批优秀的产品经理。

当一个企业创新能力下降的时候，内部人才培养的能力也变得很差，开始依赖外部招聘。你自己的人没时间选、用不好、培养不出来，再去试图空降一些有经验的人，最终很可能也不能改变低效率这个结果，反而会让组织和氛围变得越发平庸。

企业要在业务还能发展的时候，用好人。要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品，怎么卖东西;预见性的考虑要留哪些人，要和哪些人交流，花时间在他们身上，争取在业务发展的过程里把一批人带出来。

企业发展到一定阶段后，还能有目标并持续发展到下一个境界，才能保持住活力。单点上做得很好，到了一定规模就很难实现增长和变化。即使你占有的市场仍然是有价值的，但是你和企业应变的需要下降了，组织自己逐渐就没有活力了。

与上述优秀企业的案例相反，很多时候你会发现大部分的公司，其创始人和骨干核心团队的水平差别特别大。你和创始人聊，会觉得特别清楚，发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面一层两层打交道，和任何一个人交流可能都觉得很痛苦，效率又低又不解决问题。这类企业现在挺多的。

这个责任，当然全部是管理者的责任。带不出人，企业不可能持续发展。企业不能持续发展，不能预见性的匹配人和业务，人和业务不能彼此推动，就会陷入一个停滞甚至淘汰的可能。

（编辑：温州站长网）

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