成为区域市场霸主的七板斧【营销】

程咬金只有三板斧，但我们比程咬金更有前途，因为我们不只三板斧，可以选择、组合的套路更多。

板斧一：在对手薄弱及空白的市场夺得先机。

娃哈哈的总裁宗庆后曾经说：在某些三四级市场，可口可乐、百事可乐不是名牌，非常可乐才是名牌。他之所以能这样说，很大程度上，都得益于娃哈哈农村包围城市和避开强敌强势市场的战略的实施。这让娃哈哈在一些区域市场抢得先机，并开枝散叶。

这给我们一个启示，我们不仅是面对在自己的大本营成为强者这么一个选择，精心经营强敌薄弱乃至空白的区域市场，是我们的另外一个选择。

事实上，娃哈哈非常可乐的强大敌人——百事可乐，在其追赶可口可乐的成长道路上，也曾多次做出过这样的选择：通过帮助前苏联销售伏特加酒的交换条件，在前苏联获得建立工厂、垄断销售的权力；利用可口可乐遭到阿拉伯世界联合抵制的契机，放弃得不到好处的以色列，夺取中东的其他市场。

板斧二：发挥自身的优势。

在区域乳品市场，为什么总活跃着那么多区域性品牌？一是因为区域性品牌培养了大批忠诚的顾客；二是因为奶源的区域性限制，三是因为区域品牌很好的利用了自己在鲜奶上的优势——由于鲜奶的保质期很短的原因，注定了伊利、蒙牛等强者只能更多的在常温奶上叱咤风云。

也许你所在的行业，并不具备乳业这样的特点，不过没有关系。我们如果做的是大本营这个区域市场，我们比过江的强龙更可能了解这个市场及这个市场的消费者；即使是我们在做另外的区域市场，我们反应快、管理层级短的特点，相对那些机构臃肿、管理半径较长的强敌，仍然可能成为一种优势。

也就是说，没有一个弱势的企业、弱势的品牌是一无长处的，我们总能找到一些属于自己的，或许不能决定胜负但总能影响胜负的优势（本书将在后面辟出专门的一章，来探讨如何发挥优势）。

板斧三：把对手的弱点升级成自己的强点。

我们在前面讲到过奶，这里接到讲。

许多朋友的家里都在订奶。李政权相信一点，大家所订的奶大多数都应该是本地的区域性品牌。因为什么？不说是不是鲜奶，也不说长期养成的消费习惯，就说送奶上门这项业务。

我们知道，乳品企业要送奶，就难免牵涉到建立送奶点，送奶点服务半径的规划、送奶点网络的构建、送奶人员的招聘及管理等等。这里面牵涉到大量的人力、物力，及其一些很精细的工作，它们正是跨区域运做的那些强者的薄弱环节。

只要区域乳品企业投入一定的精力，去抓这项业务，多数都能把强大对手的这个弱点变成自己的一个强点。

板斧四：选择进入对手难以狙击的领域。

我有一次，在一个小区门前等一个朋友从家里出来接我，他出来的时候，竟然还提着两个空玻璃奶瓶——实际上，这种玻璃瓶装的牛奶，仍然是现在的许多消费者都乐意选择的产品。

但对那些跨区域运做的强者而言，由于这种奶保质期比较短，要求冷藏避光保存，对仓储配送的要求比较严格等等原因，它们却难以进入这个领域。

假如，那些非乳品行业的企业，也能找到这般令对手难以进入、狙击的领域，岂不是又提高了自己的胜算，更好的树立及确保了自己在区域市场的地位？

板斧五：规划更合理的产品梯队。

尽管价格战是一把双刃剑，但许多的价格战，却是率先由并不占优的弱势者所挑起的。不过，由于价格战的策略比较多，由于强者对弱小者所发动的价格战的敏感程度的不一，并不一定就意味着弱者会败下阵来。

事实上，对那些产品梯队比较健全的弱势者而言，它们所牺牲的产品往往都是专门搞价格战的产品，专门狙击对手的产品。除此之外，它们还有形象产品，利润较高但不上量的产品，上量但利润比较薄的产品。

也就是说，我们要为不同的产品赋予不同的使命。哪怕，某一个强大的对手为了攻占我们所在的区域市场，专门将我们未曾主推甚至是未曾开发的产品作为主推的对象，以希望由此撕开我们这个市场的缺口，我们仍然可以及时跟进，凭借自己在渠道上的精耕细作、及其价格方面的部分优势，从而守护住自己的阵地。

板斧六：渠道比对手耕得更精做得更细。

我们既然专注经营区域市场，就一定要在这个市场形成一些优势。其中非常重要的一点就是，要在渠道上比对手耕作得更加精细。

事实上，在我们的身边，有不少在区域市场活得非常滋润的企业。它们在渠道上往往有这么几个特点：一是从经销商、二批商及其各种类型的零售终端，构筑起了非常完善的网络；二是对各个小区域及其目标网点的市场覆盖率非常高，有的做到了百分之七、八十，有的接近100%；三是在网点的开拓、回访、客情维护、助销等等方面，往往都比对手投入了更多的力量；四是渠道扁平化做得比较好，渠道的控制质量及反应能力比较高。

同时，我们还应该清楚的是，相对那些跨区域运做，需要分散资源做市场的强大对手而言，我们更易做到集中，就象我们在前面所提到过的一样，这能方便我们在区域市场形成兵力优势，集中、聚焦的作战。

板斧七：和对手的经销商比投入。

许多的朋友都容易忽略这样一个事实：与我们直接作战交锋的往往都不是那些强大的对手，而是对手的经销商。

——经销商不是皇帝，但又好比皇帝。就象皇帝一样，除了东宫、西宫之外，还有后宫三千，今天到底宠幸谁，既要看姿色，又要看伺候得怎么样，还要看贴心的程度及其后宫妃子之间勾心斗角的较量，也就是说考虑的因素多了。

这提醒我们，也许我们的对手非常强大，但到了经销商那里，却可能被摆在比较次要的位置。

除此之外，促销、宣传等活动区域营销，到了经销商那里，不一定就能得到不折不扣的执行，也就是说，效果可能会打折扣；而就那些市场支持资源来讲，甚至还可能受到一定的截流。

所有的这一切都在告诉我们：和对手的经销商比投入，我们总有强过对方的地方，一旦我们下定决心去压制住对手的经销商，很可能就一并压制住了其背后的对手。

这，显然会帮助我们奠定一方诸侯的地位。

文/李政权(jingquezhidao@126.com)

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（编辑：温州站长网）

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