王健林万亿O2O梦想能否照进现实？（上）

一个简单且残酷的事实，就是万达的网络金融(O2O)布局远未成熟，无法形成生态效应和磁场吸引。换个形象点说法，就是在已有的大水泥池子上搭个(互联)电网，并不见得就能称得上池塘，就是能圈住一些鱼，也不见得就能养好鱼，养大鱼。

以2016年的万达网络金融收入指标分析，1600个网络商业中心，年收入50亿元不到，平均一家仅300万元左右，按万达的内部推算，一个商业中心年销售额差不多10亿元，也就0.3%，可见所占比例极小。比例小是因为商场也好，商家也罢，当然也包括广大消费者，不见得都有足够的动力和意愿使用飞凡卡。

对商场而言，你就是免费给我铺WIFI、Beacon，装停车场闸机、排队机，甚至提供几十万的线上活动补贴，恐怕也只能维持一段时间的合作蜜月期，以后会不会统一用飞凡的云收款系统，恐怕还存在诸多博弈风险和时间成本。

对消费者而言，即便飞凡卡附加上预定车位、预约排队、商家优惠、积分互换，甚至个人信用卡等多种功能，也多是一些不痛不痒非刚性需求，如果工具(APP)层面没有杀手级的应用功能，使用又太麻烦，那恐怕激活率和转化率都不会太尽人意。

芝麻哥不担心5000万张飞凡卡发不完，而是担心就如国内银行系统每年疯狂发放50亿张卡一样，多是KPI指标压力下的一种畸形业绩。一句话，发那么多卡，消费者不用又有什么用呢?

总而言之，万达O2O的战略落地路径，从”先把网络金融搞起来”，是必要的一步，但肯定远远不够，而且这种“单脚跳”策略，也注定走不远。

虽说王老板一再强调“不要一起步就什么都做”，可若是封闭且狭隘地只为做网络金融而做网络金融，恐怕最后结果并不乐观。

毕竟，万达的O2O战略转型是一个宏大的生态系统改造工程。没有大战略，大整合，大创新，恐怕一切可能都会沦为不可能。

万达O2O的战略创新

自从2013年和马云的1亿元对赌开始，王老板其实一直在认真思考并积极引导万达的第四次转型，即万达O2O的战略转型和模式探索。

起初，王老板很是乐观，也曾天真的设想和互联网巨头腾讯、百度联姻合作，便能弥补互联网的短板，而事实上，“他们什么忙也帮不了”，商业模式不能复制，技术路线也大不相同，最后只能万达自己来。

腾讯和百度帮不上忙，不是不想帮，而是无力帮，无论传统线下商业领域，还是O2O方面，他们纯粹就是外行。

而对于万达而言，也非常困惑和尴尬，因为举目四望，发现无论国内还是国外，竟然没有一家可参照对标的企业，只能一切都靠自己来摸索。

也就是说，万达O2O应该怎么做，战略怎么定，只能是在尊重商业基本逻辑、消费升级方向以及技术支撑力度的三大基础上，展开适度的商业想象力，积极探索出一条有万达特色的O2O演化道路来。

首先是角色定位。在万达内部，仅把O2O理解成一种概念，一种模式都是错误的，执行起来也必然是混乱的。譬如起初理解成线上零售，理解成电子商务，后来又理解成网络金融，其实都是偏狭的。

O2O是万达集团转型变革的战略总方向，未来新业态，自然不能当作独立业务单元孵化，而应该是集团指挥中枢的一个关键职能模块。

芝麻哥建议在万达总部成立O2O总指挥部，承担集团转型过程的研究者、支持者和创新者三重角色，下设技术(数据)中心、金融(服务)中心、创新(营销)中心三大核心部门。

技术(数据)中心，简单理解，就是为万达集团所有业务板块及友商(商业中心)提供互联网+一揽子技术解决方案和大数据应用平台服务，形象点讲，就是数据云管家服务，对标企业是阿里的云计算。

金融(服务)中心，就是凡和钱有关的，无论针对商场的云结算、云收款，还是针对商家和消费者的征信、信贷、保险及移动支付等，对标企业是阿里的蚂蚁金服。

创新(营销)中心，一是积极整合内部资源，二是深度挖掘线下潜力，三是创新融合线上线下服务，简单讲，就是万达O2O新业务、新模式、新产品研究、试验、孵化部门。

总而言之，只有三大中心彼此咬合，统一驱动，源源不断地为万达传统业务加持”互联网+“能量，万达O2O的转型引擎才能启动，否则就如过去几年一样，船长再着急，水手再忙，动力成效也不会太大。

在这里必须厘清一个观点，那就是O2O模式当然不能乱烧钱，但如果在新业务和O2O模式尚未论证清晰前，就先人为催熟成独立业务单元，直接扔到市场上，要求一边挣钱一边壮大，也是非常不现实的。

很简单的一个商业心理，如果万达自己都搞不清O2O，又没有拳头创新产品，内部线上线下资源也没融合好，形不成鸟语花香、生机勃勃的新商业生态圈，又怎么去说服、吸引其他友商加盟到万达O2O的混合舰队呢?

其次是战略布局。一是线上要打造生态级的拳头O2O产品(工具)。正如腾讯的微信，阿里的支付宝一样，万达也应该打造一款基于O2O消费场景的超级线上工具(APP)，而且这个工具只能万达自己研发。

二是线下要打造形式新奇、服务良好的O2O体验中心。万达O2O归根结底是一种基于消费升级的商业新变革，而不是一个空口号，如果万达无法搭建出全新的O2O”物理现象”，那么再优质的线下资源，再宏大的战略设想，也都是空中楼阁。

万达百货、万达文化集团的儿童娱乐板块，近几年的转型变革一直不顺，最大的问题就是总想新瓶装老酒，改革总是陷入一种固旧的套路里，消费者自然不会买帐。

三是持续收购战略性支撑业务，不断丰富补充服务内容，形成良好的O2O生态磁场。这方面万达要祭出最大的法宝，那就是买买买。

在战略收购层面，芝麻哥有两个善意的提醒，一是要有战略定力，互联网大佬争抢的，不见得也是万达需要的，不用跟风，要学会捡漏，正所谓”他人毒药，我之甘饴“。

二是要有商业想象力，基于O2O的消费场景，其实有无限可能，图书、游戏、餐饮、艺术品拍卖、同城物流、甚至新媒体等，都有极大的整合空间和投资机遇。

最后是转型节奏。和前三次转型相比，万达的第四次战略转型(O2O化)要复杂得多，困难得多，可谓华丽又惊险的一跳。若能成功，将会是一个世界级的商业创新，甚至比阿里巴巴、京东、腾讯、百度等其他中国企业都更具市场价值和时代意义。

（编辑：温州站长网）

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