企业安全管理：如何利用蓝军思维出奇制胜？

　　蓝军是模拟实战中假想的敌人。由于在军队地图中，我方部队往往用红色表示，敌军则用蓝色表示，所以蓝军成为假想敌方部队的代称。

　　世界上最早的蓝军是以色列1966年组建的“外国空军模拟大队”。美国随后也创建了蓝军部队，全面模仿苏联军队的训练和作战，苏联军官评价说：“他们看上去比苏联军队更像苏联军队。”这支部队多次获得了对红军演习的胜利。

　　1985年，我国成立了第一支遵循“少数精锐”原则的“蓝军”，在南京军区率先建造了首个以美军欧文堡基地为蓝本的“合成战术训练中心”

　　在“9·11”恐怖袭击之后，美国政府除了在军队建立正式的蓝军服务部门(Army Directed Studies Office)，还在更广泛的部门引入蓝军，例如CIA的Sherman Kent中心，就聘请外部专家建立一支蓝军，专门对各种情报进行“假设研究、镜像处理与复杂分析”(Lauder，2009)。美国能源部下面的Sandia国家实验室则用蓝军评估信息系统的脆弱点，模拟黑帽黑客的入侵模式。美国国家安全局(NSA)同样也用蓝军模拟对手的思维与入侵模式。美国国家审计局则在2005年建立鉴定审查与特殊调查组(Forensic Audits and Special Investigations Team，FSI)，应用蓝军的模式对政府内部的程序进行评估。这些评估不是在模拟环境下测试或训练，而是像军队演习一样在真实运营环境下测试。

　　企业应用蓝军的案例就更多了，例如IBM就利用蓝军“外部人的角色”，挑战传统的假设，检验不期而至的结果，提供另类解决方案;eBay建立蓝军，模仿黑客工具，从而发现系统的脆弱之处。

　　蓝军的角色与奇兵类似，不仅可以激励红军进行战术磨炼，加强“料敌机先”的竞争能力，也可以奇正转化，成为歼敌的主要力量。

　　在企业长期经营中，也可能陷入所谓的能力陷阱或经验陷阱。硅谷著名企业教练、董事比尔·坎贝尔(Bill Campbell)认为，对于商业领袖而言最难的不是能在和平时期做好CEO工作，也不是在战时做好CEO工作，而是能在顺境与逆境中都能做好CEO工作。如图1所示，波士顿咨询公司对美国上市公司1960～2011年的绩效进行分析，发现仅有2%的公司的市值增长无论在稳定的环境中还是在混乱的环境中都能战胜行业平均水平的增长(Reeves，Haanaes & Sinha，2015)。

　　管理理论将这类公司称为“ambidexterity”(Cao，Gedajlovic & Zhang，2009;Raisch，Birkinshaw，Probst & Tushman，2009;Rothaermel & Alexandre，2009)，很难用中文翻译这个词，从词根上看是说左右手技巧俱佳。借用《孙子兵法》中的“以正合，以奇胜”，将其翻译成“奇正相生”。这类公司的战略与组织，能灵活地从一种策略跳到另一种策略，或同时追求几种策略。在企业中，是否也可以借鉴这种奇正相生的战略，组建蓝军队伍呢?

　　为什么要建立蓝军

　　要更好地认识企业蓝军，我们不妨从矛盾的另一面——“不是”开始。

　　首先，企业蓝军的存在不是为了减少矛盾与冲突，而是为了主动创造冲突。奇正相生战略反映了企业永存的一个悖论。这个悖论是指许多管理模式或者组织特征都以矛盾的方式出现，并以矛盾的方式展开，这些特征间的逻辑似乎是独立的、非理性的，但这些特征又经常同时出现、相互关联(Lewis & Smith，2014)。

　　要解决这种悖论，西方管理学者的建议是：要接受矛盾所产生的张力，分化、整合或者替代悖论中矛盾的双方，容纳矛盾使其产生新的协同效应(Ashforth & Reingen，2014;Smith，2014)。

　　而中式管理则以任正非所欣赏的太极图为代表：“太极圈里的白鱼表示阳，黑鱼表示阴。”万物都在互相转换，互相渗透，阴中有阳，阳中有阴，阴阳相合，相生相克。比如一个人，其优点与弱点相互对冲，又相互依存。一个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源、互为因果的。这又是在讲变化的道理，一方面是无边的未知;另一方面又是不断变动着的无边的未知。这就要求领袖包括企业家必须始终面对动荡的困局，以智慧和勇气解析混沌，逼近清晰，周而复始，循环往复。

　　很显然，从太极中的阴阳出发，奇正相生战略能够得到更好的解释，蓝军的存在价值就在于人为创造出红军的对立面，在矛盾的张力中推动阴阳转化，使企业不再死气沉沉、熵值增加，而是在冲突中增加活力，在复杂、动态的环境中增加延展性。

　　第二，企业蓝军不是传承企业原有的胎记与文化，复制原有的能力，而是建立对立面。进入新世纪以后，百事可乐发现竞争对手已经不是老对手可口可乐了。这是因为消费者开始注重健康生活，而百事可乐的大多数传统产品都与这个健康方向背道而驰，新兴市场成为增长的主要来源，同时新的竞争对手则可能采用全新的产品和营销方式。为此，百事可乐采用奇正相生的战略，建立蓝军部门，在某个国家快速测试新的产品或服务，然后迅速在各国推广。

　　蓝军之难在于运用异质思维，突破企业原有的能力陷阱，这是一种根本性、革命性的自我否定(unlearning)。例如，《纽约时报》面对媒体的数字化转型，建立数字订阅(digital subions)蓝军部队。2017年7月，在线订阅用户正式突破100万，虽然该部门还不是公司的主要营利部门，但已经贡献了4750万美元的收入。

　　红军思维与蓝军思维的差异，可以用下表表示：

　　第三，企业蓝军与红军间的非对称性不是静止的，而是相互转化的。从第二点出发，红军与蓝军有着不同的资源、指标、激励方式和文化，从而支持根本不同的策略。

　　但这种非对称性是暂时的，也是可以相互转化的。在军队模拟中，红军与蓝军双方开始是在互不了解对方兵力部署、作战手段和战术意图下进行较量，失败与胜利的可能性(方差)被放大，但随着双方越来越知己知彼，双方的战略、战术都会进入一个新的层面。同样，在企业蓝军与红军的对抗中，例如蓝军的颠覆性项目经市场测试，得到一定的乐观数据后，可能就会转入规模成长阶段，这时就会换用红军思维。图2揭示出了这种矛盾转换的循环过程。

（编辑：温州站长网）

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