企业安全管理：如何利用蓝军思维出奇制胜？

　　这种蓝、红转换的思维，对企业高管而言是一种极好的成长训练，任正非在一次会议上说：“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”

　　波士顿咨询公司对公司的探索比例(与开采相比)进行研究，发现随着时间的推移，在第一阶段的稳定环境中，低比率探索的公司绩效超过固定比率的公司;在第二阶段的混乱、动态的环境中，如果公司能转型，进而采取高比例探索(红、蓝转换)，其绩效也能超过固定比率的公司;到第三阶段回到稳定环境，应用奇正相生战略、灵活调整探索比率的公司能获得更大的竞争优势(见图3)。

　　从这些分析看，蓝军的定义既可以是“窄性的”，即一个小团队主要进行决策参谋，从另类意见或反面情形着手，例如美国军方的定义是蓝军为“指挥官提供独立意见，不断以合作伙伴或对手的观点，挑战作战环境的概念、计划和行动”;又可以是“宽性的”，一个部门，与军队实战一样，担负颠覆性创新的使命，与企业传统的优势能力进行自我对抗，在竞争对手前面颠覆自己的技术、资源能力乃至商业模式。

　　从冲突性、异质性、非对称转换性这三个基本要义出发，我们提出蓝军的如下组织管理原则：

　　独立的部门与预算;

　　灵活、自主、柔性，甚至可以成为像海尔一样的自组织;

　　可以在一个广阔的空间自由选择探索的课题与项目;

　　运用实物期权的办法，预测未来的各种不确定性，计算各种期权所带来的转型收益;

　　主动试错，快速迭代，低成本测试各种可能性;

　　快速开发最小化可行产品(minimum viable product)，大胆假设，小心验证，根据市场测试结果，不断复盘、重新分配资源;

　　借鉴风险投资项目里程碑管理办法，对项目进行分步投资，以应对环境的复杂性与不确定性;

　　借鉴风险投资的激励机制，与公司总部设置不同人才的培养、锻炼、成长、激励计划。

　　独孤求败

　　蓝军的作战模式可以被各类企业所应用。例如目前轰轰烈烈的国企改造，在引进民营资本、改善治理结构的同时，最有效的办法就是在内部建立蓝军部队，用全新的思维改造业务，一旦获得成功，就可以作为典型全面推广。

　　高速成长的企业也可以应用蓝军思维，当企业销售额实现5000万元到1亿元时，往往就会达到发展的瓶颈，似乎很难找到新的业务增长点。这时，蓝军思维可以帮助企业再造，发现第二个亿元的新空间。

　　蓝军思维也可以被应用于中小企业，虽然这些企业资源、人才可能都无法支持红、蓝两支队伍，但蓝军的特点就是非对称性，可以用很少的资源投入到新的机会中。例如，深圳的中兴微贷在P2P业务遇到一定瓶颈，并且与竞争对手同质化时，果断引入蓝军，从开发手机App入手，打造高效而又低成本的获客能力，从而从众多小额贷款公司中脱颖而出。

　　蓝军思维不仅适用于业务创新或转型，而且适用于其他不同的部门。例如，哥本哈根商学院的李平教授就提倡中国跨国公司建立第二总部(或者第二故乡)。第二总部应具有与第一总部(本土)同等重要的地位，拥有足够的自主决策权，并进行各种战略性探索，这也是蓝军思维的体现。中国企业购并一些德国公司后，完全给予自主权，建立相互学习与共生的机制(Liu & Woywode，2013)，即一种蓝军的部署。为了应对全球货币波动造成的风险，华为的财务部门在伦敦成立财务风险控制中心，相当于财经事务上的蓝军组织，目标是降低财务风险。

　　蓝军思维也可以被全面纳入商学院的教育中。对于传统哈佛案例的讨论有助于提高学生的分析、判断能力(孙黎，刘刚& 周楠，2011)，教授可以在应用这些案例的时候，在学生中建立蓝军队伍，专门从对立面分析、策划，提出潜在的替代方案，对磨炼学生思维、提高创造性有很高的推广价值。

　　蓝军思维也可以在管理顾问业务中形成共鸣。高风咨询公司顾问谢祖墀指出有两种顾问师——木匠型和建筑师型。木匠型类似红军部队，擅长在客户现有的平台上进行优化，而建筑师型的顾问则“为顾客解决未来的问题……往往是牵涉客户的战略、组织和转型的重要领域……其思维方式是非线性的、多维度的”。这时，拥有蓝军思维的顾问可以帮助客户突破当前的能力陷阱。帮助客户部署蓝军的过程，其实就是帮助客户重塑业务模式、组织形态乃至生态系统的过程。这种深层服务的顾问模式，将比木匠型顾问提交分析报告、商业策划书的“隔靴抓痒”式解决方案更有价值。

　　从更广的范围来看，蓝军思维也可以为政府服务。可以预见的未来是，蓝军的思维与部署，可以在中国政府转型、企业转型、教育转型等各个层面全面展开，因为这个时代将为创新提供更多的机遇与回报。

（编辑：温州站长网）

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