这10个管理隐患，坑了99%的公司！

春节结束，新征程的号角已经吹响，企业开始新一年的工作。

2019年，经济压力仍然很大，野蛮增长的时代已经过去，企业必须迭代进化。管理者如果不对这10个问题防微杜渐，如果不能打造自我激励、自我造血的有战斗力的组织，公司会面临很大危机。

踏实干事的人打不过只会做PPT的

新东方年会吐槽视频火了，让所有老板不得不直视一个问题：踏实干事的人比不过那些只会做PPT的。

“俞敏洪”们大怒，长此以往，国将不国。怎么办？总不能强制那些踏实干事的人，学会在PPT上吹捧自己吧？PPT干的好的，也有工作做得到位的，也不能一网打尽。

这个问题的本质是，怎么才能分辨出哪些是认真干活的员工，公平高效的让员工劳有所得。处理不好这个问题，会导致公司人心不服，人心不稳，最后排挤掉干实事的员工，劣币驱逐良币。

管理学大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理》一书中说：管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。一流企业、一流团队，一定拥有完善的考核系统，给每个人创造最适合的环境，排除他们工作中的干扰因素，让干实事和善于沟通的人，都能发挥能力。

文山会海、上行下效

不得不说，有的企业家爱开会。一丁点小事也要开全体员工大会，然后自顾自地滔滔不绝一上午。自顾自地爽，确实很让人沉迷，但是却解决不了公司问题。

而且“上有所好，下必所效”，一把手如果这样，各部门也会养成开闲会的习惯，造成时间和资源的大量浪费。

这个问题的本质是，如何高效的管理会议。开会本身不是目的，目的是解决公司发展中的问题，部署下一步战略。可以理解为：不以解决问题为目的的开会，都是耍流氓。

还有一些公司，因为管理混乱，会议室安排不透明，有的时候空置浪费，有的时候各部门抢夺会议室，十分混乱。一些中小公司，限于成本，没有会议室可用。合理使用会议室也是企业应该着手解决的“小问题”。

人浮于事、德不配位

人浮于事现象，基本每个公司都有。造成这种现象的根本原因在于“德不配位”：一些有才能的人，无法身居高位；一些无能的人，甚至占据了领导位置。

公司最怕出现内行领导外行的事。公司管理存在一个陷阱，我把它称之为“平庸陷阱”：如果你的领导能力一般，他只允许你发挥不超越他的才能。这是体制问题、制度问题，将导致一级不如一级。企业家必须认真反思，公司是不是德不配位，是不是掉入了“平庸陷阱”。

德鲁克说：

管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。而自我管理的前提是，管理者能够挖掘出每个部属的长处，并为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；然后，再针对每个人的弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。

空有愿景，没有规划

一些企业家雄心壮志，目标远大，有宏伟的愿景。这无可厚非，但是空有愿景、没有计划，或者不能讲目标分阶段细化，会让员工觉得遥远，觉得公司是个不切实际，只会“谈理想”的公司，甚至会有被忽悠的感觉。

德鲁克说：事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

领导者可以“吹牛”，可以望梅止渴、画饼充饥来鼓励人心，但是吹过的牛，要想变成现实，就一定要有具体的行动步骤。定一个大目标，然后把大目标细分为不同阶段的小目标，再把小目标细分为一步一步的行动步骤。

离职员工，去对手公司，还留在项目群里

95后离职率越来越高，第一份工作平均7个月辞职。95后可谓是不顺从、不讲究、不着急的新鲜职场人，与追求稳定的70后、务实的80后不同，他们更看中个人兴趣。再加上95后这一代相对富足，相对对工作也就更“挑剔”。

职场上新人来老人走很正常，成不了问题。但是，很多离职的人、甚至离职了几个月的人，都去了竞争对手公司入职了，竟然还留在项目讨论群和工作群里。还有一些员工离职了，但在职员工都不知道，核心资料依然邮件通知。

公司的项目就这样被泄露出去，这严重暴露了公司人事管理上的不足。这类公司，就像“三不知”将军张宗昌，兵不知有多少，钱不知有多少，姨太太不知有多少。注定是要失败的。

信息泛滥，领导通知儿戏化

通信软件越来越发达，各种工作群，小则三四十人，大的二三百人，甚至上千人。一个通知下去，很可能被表情包刷屏。表情包越来越发达，让工作通知变得儿戏化。再加上几十个群信息，很多人都屏蔽了，通知不力。

一些公司要开年会，提前2周在工作群里通知，告诉所有人时间和地点，提醒大家预留时间，提前完成工作。结果有人在年会前一天，还在惊呼不知道第二天就是年会了。

这就是信息泛滥，消解了领导的权威。企业要建立有效的信息传递系统（奖惩措施），以保证“军令”随时有效传达。

工作拖沓，不能日清

让很多老板最深恶痛绝的一件事就是，交代了工作好久没有回落，员工做事拖沓，让领导者深感疲惫，甚至怀疑自己的领导力。

海尔能成为中国最大的家电企业，就是因为提前进行组织转型。海尔内部有一个坚持了十多年的工作准则——日清工作法。

张瑞敏说，日清工作法，即“日事日清，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天结束前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与本人的奖罚激励挂钩。这样便形成了目标、日清激励三间的闭环优化和良性循环。

日清工作十分重要，尤其是对公司的高层干部。对于干部来讲，永远没有休假，你可以物理层面休假，在马尔代夫晒太阳在撒哈拉沙漠穿越，但是你的脑袋不应该休假，尤其是越高级的领导越是如此。日清邮件，时时保持手机畅通，是每个干部应有的工作状态。

沟通不顺畅、信息不对称

相信以下这些现象是每个管理者都会遇到的： 

下级在执行过程中遇到困难停滞不前，上级并不知道，其实这些困难对上级而言是举手之劳，轻松就可以解决的；

下级已经被过程带着走，越来越偏离了既定的方向，上级并不知道； 

几个下级在做雷同的事情，某个下级正在重蹈另一个下级的覆辙；

上级已经改变注意了，可是下级还是不管不顾地执行原来的决策；  

让设计部门去设计一个广告，设计部花了一个月交稿，拿到稿子你发现完全不是你想要的，再想重新做已经来不及了；

下级一直在拼命找关系想去拜访一个你的老哥们儿的公司，要去谈业务合作，而你昨天还在和那个哥们儿一起打高尔夫。

作为一名指挥官，需要的是对辖区的敌情及变化了然于胸，对每个下属的进展了然于胸，否则就无法做出正确的判断和行动部署。

部门资源不共享，形不成合力

（编辑：温州站长网）

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