趣店失色：市值一年内暴跌60%，多个孵化业务失利

“我也不懂老板是怎么想的，是请不到还是怎么样？”胡中闵对此也表示了短暂的疑惑。但很快他开始为大白汽车辩解：“传统行业术业有专攻，但互联网的路子是通的，无非是产品变了，卖车和卖手机都是一样的。”他认为罗敏希望从公司内部培养这些人才，“专业的人无非经验多点，少走一些弯路，但是有NB的人未必就一定能做成，而且还要考虑包括适应公司的节凑。”

缺少汽车行业的经验，加上趣店有自己的想法，大白汽车在很多地方都和行业规则背道而驰：比如说门店选择在商场附近，而不是地价便宜的郊区，销售人员也不像传统4S店那样西装革履。

按照许龙的说法，大白汽车希望让用户买车和买部手机一样方便，“带着女朋友在旁边吃个火锅，顺便就可以把车买了。”但是一位汽车行业人士认为，这种想法有点异想天开，即便是消费分期，汽车也是接近10万元的耐用品，不可能有太多的冲动消费。

另外，2018年8月，支付宝和趣店宣布“分手”，这给大白汽车沉重打击。彭博社援引知情人士消息称，蚂蚁金服趣店的合作到期后，终止与后者的战略合作关系，趣店方面也承认，双方确认合作在8月到期后不再续签。

虽然趣店CFO杨家康在趣店财报电话会议上表示，终止与蚂蚁金服的合作对公司的运营没有实质的影响。但是王超和李默认为，这是趣店嘴硬。

“趣店和支付宝合作的时候，预约量很大，一个月2-3万的预约量”，李默提到，后来有时候半个月都没有人上门。

在王超的印象里，原先一家店一天有二、三十条线索，后来变成一个月有二、三十条线索了，再后来只留一家省级店的时候，线索也能用完。断了线索来源之后，大白汽车自己也想了很多办法，发过传单，也想过和车商、汽贸城、驾校合作，但都没有带来转机。

实际上大白汽车熄火的苗头在去年二季度已经出现，在2018年Q2财报中，趣店将2018年设定的销售目标从10万辆下调为2万5千到3万辆。

在大白汽车内部，团队也开始分崩离析。王超称，“队长”从开始的罗敏变成许龙，再后来许龙也开始调到了新的项目上，之后30多个项目负责人基本上走的只剩下了一个人。而底层员工们也开始惶恐不安起来，“当时内部传出大白汽车要被放弃、变卖的声音”，王超表示，大家心里也清楚大白不行了。

大白汽车陆续开始了闭店动作，开始是关闭半年以来不赚钱的门店，后来则是关闭流量较少的B级店，到最后关店动作变得更大，开始一刀切，只留下省级门店和部分流量大的门店，剩下的不管赚不赚钱都砍掉。

李默很不能理解的是，在被关掉的门店里，有些明明还是赚钱的，“我很清楚我待过的某个店，一个月至少能赚20万”。

经过大规模的关店，到了2018年9月，大白汽车从179家线下店缩减至40多家左右。据李默了解，这些剩下的门店现在也处于不温不火的状态。

“大白汽车的名声坏了，基本上没有翻身的希望了。”他说。

“拥抱变化”的B面

在趣店官网，“快”是写在企业文化当中的，它的另一种表述叫拥抱变化。

拥抱变化是罗敏的创业特质和标签，横贯他十几年创业生涯，在某种程度上也是趣店成功的原因。但是多快算快？这个度，可能没人说得清楚。

即便在趣店员工心目中，拥抱变化这个词也是充满争议的，并不是每个趣店的员工都真的完全认同这种文化。

起码李默就认为，拥抱变化某种程度上也意味着朝令夕改，“好听点来说是快速决策、快速执行、快速纠正，不好听的说法就是拍脑袋决策。”

“今天刚和BD谈好的合作说变就变了，今天制定的一套金融方案明天就变了，今天说这种车型可以采购，明天就采购不了了”，李默认为，所谓的拥抱变化也要为在大白汽车的失利承担一定的责任——由于变化太多，合作方经常会觉得大白汽车不靠谱。

在大白汽车项目上，拥抱变化的另一个体现是管培生们每两到三个月就会调动一次。大白汽车实行的是一种叫“赛季”的制度，一般两到三个月为一个赛季，对所有人进行考核。排名好的调到业绩好的地区门店，排名差的调到业绩差的地区门店。

但是一位前管培生表示，赛季制度的弊端也很明显——一个员工刚呆两个月对当地熟悉了就要调走了。

快、拥抱变化的文化渗透在趣店和趣店孵化的各个产品上，除了大白汽车，在趣店后来孵化的“唯谱家”、“趣学习”，“相同”等诸多项目上都得到了体现。

在离开大白汽车之后，李默曾经调任到“唯谱家”干过一段时间，作为定位为高端家政的项目，李默认为，“唯谱家”这个产品粗糙的令人惊讶。

在阿姨招募环节，趣店选择了走捷径。“传统高端家政公司都是从东北、四川寻找阿姨，经过半年到一年的培训之后才输出到北京”，李默说，“唯谱家”没有这样的耐心，采取的捷径是做二道贩子，“有一段时间我的工作就是从工商系统导出家政公司的电话，然后疯狂打电话，让这些公司介绍阿姨。”

管培生不仅参与招募阿姨，还参与对阿姨的面试，“像我这样刚对家政行业了解一天的人，就让面试阿姨。”他觉得这有点不可思议。

招到阿姨之后，下一步要进行培训。传统家政公司半年到一年的培训，在这里被缩水到一个月。关于培训的效果，李默举了一个例子，高端家政公司要求阿姨会做西餐，其中煎牛排是一个难点，一般都会进行严格而细致的培训，而在“唯谱家”的课程表里，留给阿姨们学习这门技术的时间很短，“看讲师演示一遍，自己做两遍就算培训完了”。

对于这些普遍只有小学文化的阿姨到底最后有没有学会煎牛排，李默很怀疑，他也没有机会验证这一点——至少他待在“唯谱家”的那时间里，没有看到有顾客成交的案例。

大白汽车、唯谱家、趣学习、相同，这些让人眼花缭乱的项目以惊人的速度成立，然后又以惊人的速度被抛弃。

另一位趣店离职员工认为，趣店不一定做不成这些事情，但是很多项目需要行业积累，趣店放弃的太快了，“汽车、家政行业需要挖三米的井才能见到水，趣店才挖一米就放弃了。”

“我们在业务上拥有的是C罗级别的转身速度”，罗敏也以此为傲，他称，趣店时刻准备着做一些新项目，公司里面，永远都在测试三、五个项目，凡是能跟互联网相结合、高成长率的项目都在做测试。在他看来，“创业是孤独的，这种孤独在于，创业永远在不停做产品，不停的放弃产品，然后重新做新的产品。”

和管培生们不同，早年和罗敏一起并肩“打过仗”的老员工对于趣店的作风更多的是报以理解的态度。

（编辑：温州站长网）

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