家乐福：我很好，我不会离开中国

家乐福已经认识到，中国的城市结构以及消费者的习惯，加上电商的发展，使得用户体验在中国市场正变得空前重要。这种用户体验优先级提前，使得大卖场的优势在电商面前被瓦解，缺点却被放大。年轻人的生活节奏越来越快，他们宁愿用小钱换时间。在一个上万平米的大卖场里逛上一个小时推一车商品出去，成为很多年轻人的噩梦。他们一没有时间，二没有耐心，不会为了买一瓶水省几毛钱而透支自己的时间。电商和各种小业态正在瓜分过去属于大卖场的消费者。大卖场所倡导的所谓一站式购物正在被小批量、多频次、能够送货上门的到家方式所取代。

而在这一点，欧洲新一代年轻消费者与中国消费者的趋势是一致的。邦帕德认为未来家乐福需要更灵活的业态，这个思想在整个家乐福全球被统一。

所以，对于家乐福来说，业绩不好的大卖场，该退出的坚决退出。一般来说，第一年关店时会给财报带来亏损的影响，但是一次止损到位，第二年则少了一个包袱。就像一个人挤掉了一个脓包，反而健康很多。所以，家乐福2018年的业绩增长，恰恰是前几年连续关闭亏损门店的集中反映。在2017年，家乐福中国区的盈利还只有区区3000多万元。

不开大卖场了，开什么店？财报中提到的Le Marche，其在法语里就是集市的含义。面积在4000平左右，2018年5月已经在中国开业，主打生鲜，餐饮，进口与有机产品的同时，融入 “自助收银”、“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“电子标价签”等全新技术。这是家乐福未来发展的重点业态。同时，家乐福也在中国区继续发展便利店这种小业态，品牌名叫easy。这也和全球保持一致，按照2022计划，未来5年内家乐福计划在世界各大都市至少开2000家社区便利店。

不破不立，更重要的是，家乐福虽然错过了电商第一波红利，却没有错过第二波移动互联网机会。

搭车移动互联

亚历山大·邦帕德上任一年后，就在2018年6月与谷歌签订了战略合作协议，他要与全球最优秀的互联网公司携手转型。而在他与谷歌签协议之前几个月，家乐福已经选定了与腾讯合作，这也是中国最大最优秀的移动互联网公司之一。

其实现在看来，家乐福选择腾讯并不意外。在法国，欧尚超市与家乐福是竞争对手，而在中国欧尚和大润发同属于高鑫零售，而高鑫零售正是阿里巴巴最主要的新零售载体之一，该选择与谁结盟，一目了然。

如果说，家乐福已经错过了电商的红利，并不过分。家乐福网上商城始于2015年，经过三年多发展，目前也已经进入了全国50多个城市。 但是其定位还是卖场的补充，业务量难以撼动当下的电商行业格局。但是在移动互联网领域可不一样，移动互联网对于零售业的深入影响才刚刚开始，腾讯提出智慧零售也不过是2018年的事情。

这一历史机遇的班车，家乐福终于没有再错过，也算是亡羊补牢。

各方数据表明，家乐福借力腾讯小程序与扫码购，表现不错。通过小程序，家乐福已积累了超过近千万轻会员：超过30%顾客完成绑定会员卡，其中70%为新会员用户。小程序成为了家乐福获取新顾客的高效工具。截至2018年10月，“家乐福中国”小程序访问量过两亿次，用户突破千万，日活30万，优惠券发放量超千万张。

家乐福中国副总裁、CMO余莹在2019年腾讯公开课PRO上演讲时指出，小程序、扫码购带来的最大变化是“顾客在哪里，我们就在哪里”。

虽然我们无从得知，家乐福从全渠道上获得的销售增量增长究竟有多少，但是从已知的数据反馈看，这确实是一个出色的新引擎。

家乐福开始设法吸引年轻人回到超市，他们请来了创造101的杨超越，结果那些疯狂的粉丝为了扫清与偶像之间的障碍物，买光了家乐福整箱的牙膏，只为了能离偶像再近5米。

客观的说，家乐福充分享受到了移动互联网的红利，利用微信生态 ，巨头腾讯开始认真介入零售领域。在O2O领域，物流的配套设施也比1.0时强大了很多，使得家乐福可以借助京东到家这样的平台，更容易让存量门店与周边的消费者建立联系，而不用自己操心如何配送到家的问题。

根据京东到家提供给虎嗅的数据：2018年，家乐福与京东到家合作，覆盖了全国31个城市200家门店，家乐福在京东到家上线一个月后，其周均销量距离上线之初增长了7倍，GMV增幅也呈几何增长。

余莹则表示，从家乐福来看，到家服务在2018年同比增长293%，在双11这一天，到家订单12万单，最高的单店订单可以超过3000单。

唐嘉年的伏笔

虽然大卖场的黄金时间已经过去，但是如果你曾经是一名家乐福门店的店长，也许你会怀念曾经的好时光。不仅行业红利存在，你会发现还有好多人想认识你、巴结你。

因为，和老对手沃尔玛相比，家乐福中国的管理结构过去以分权而著称。所谓分权，其核心是赋予店长比区域老总更多实权。在过去的家乐福，每家店面都拥有独立的采购和销售体系。 好处是灵活性更强，缺点是容易滋生腐败问题。

这一切，现任中国区总裁唐嘉年都看在眼里，这个说中国话说得很溜的法国人，学习中国市场的速度也快得惊人。正因此，2015年，他发动了被称为家乐福入华20年来最大的变革。

唐嘉年的变革其实是双管齐下，一条明线，一条暗线。

明线就是，改变采购架构。由当时的全国的24个CCU(城市商品采购中心)将合并成6家大区采购中心，采购中心大区城市位于沈阳、北京、上海、武汉、成都、广州，6家采购中心分别对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6大区域。这次管理构架的调整，实际上就是家乐福采购策略由本地化采购向区域化采购转变的集中体现，实行采购和门店管理运营分离。

这样一来，过去店长“称霸一方”的局面彻底结束了，失去了采购权，也就失去了各种灰色空间，店长需要把精力真正放到门店经营和管理上。

唐嘉年还有一条暗线。那就是与采购权相对应，开始重头搭建家乐福中国的物流体系。他改变过去家乐福物流体系轻资产运作、供应商自己就可以给门店发货的现状。在他的主导下，家乐福建立华东区、东北区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，通过集中配送来降低成本。这个模式已经很接近美国沃尔玛的模式。而且，在末端配送方面，家乐福联手万象物流这样的落地配公司，依托门店来做O2O,来服务消费者的最后一公里。

这个新体系的建立，初期需要比较大的软硬件投入，会带来财务上的压力，但是建成之后则会改善整个家乐福的流通体系。更重要的是，这样的体系完全符合后来中国零售业全渠道发展的需要。它使得整个家乐福中国拥有了全新的B2B2C的物流完整体系，同时兼顾到店和到家的消费者。

（编辑：温州站长网）

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