马云：阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图

原标题：卫哲：真正的CEO，是用人做事，不是做事用人

怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。

——卫哲

返场老师 |  卫哲嘉御基金创始合伙人

改革开放40年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但是，他们很少向企业的内部看。

向内看什么？看组织。

美团联合创始人王慧文曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。马云不止一次说，阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。

马云提出过八个字：是“做事用人”还是“用人做事”？

答案是肯定的，一个优秀的领导者是“用人做事”，而不是要做这件事了，去找人。

举个例子，你的企业上一轮融了1000万美金，这轮融了5000万美金，可人还是原来这批人，怎么能花好？宁可人等钱，不能钱等人。钱等人的公司，都走不远。

你要将注意力的最高级别，放在人上。而这之中很重要的，就是要把一个普通的人变成干部，把一个一般干部变成优秀干部，把一个初级干部变成高级干部。如果你整天是这么考虑问题的，组织创新的第一步就到位了。

那么，具体怎么做呢？

组织根基“三板斧”

1. 招聘：源头别失误

我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。结果是，还不如不放这个指标。留下的都是不该留的，那些想走的还是走。

问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好。

• 不轻易下放招人权

看看这两种情况你发生过没有：

错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。

不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。所以新人不能马上招新人。

错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。

那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。

世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。

有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。

• 关注专业能力以外的味道

味道就是能力以外，公司对人的其他要求。

我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。

面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。

那么，请问你们公司的味道是什么？创始人、高管要把这些味道讨论出来。

•  形成人才地级差

很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是，非世界500强不要。最后呢？一个都没留下。

我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。

今天很多公司招人，能开1万块钱的岗位，大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢？

极端一点说：你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些挣8000块的，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。

但从3000块的里面找，你要付出很多努力。你看三个赚8000块的，就能找到一个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的，才可能挑出一个真的能挣1万的人。那你就得把这人挑出来，总有被埋没的人才。比如，今天他在做快递，但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。

这说的是基础员工。如果是招高管的时候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。

但我希望创始人敢于给他点股权。那么，他信不信这个股权？信的话应该不会在意那些工资；不信，就要那个固定工资。你招一个核心团队高管，他连你做的这件事，都不相信会成功，你还需要他来吗？

或者说，他希望带着金色降落伞，工资最好不要减，或者可以减一点点，什么国际通用的大型医疗保险得给我保留，车能不能给我配个司机，然后再给我一块额外的股权吧。这倒好，额外的股权即使一分钱不值，他原有的也没损失。

自由落体往下掉的时候，你是没有降落伞的，但他永远有那个金色降落伞，所以他不会跟你同心同德。这种高管，核心团队千万不能用。

2. 培训：用难度和强度去淘汰

一个人以前是工程师，来你这儿也是当工程师，就不用培训了吗？这么巧啊？你们公司工程师写代码的规矩和别人一样？不可能。所以，任何新人必须有培训。

•  贴近实战

培训时候不淘汰，上岗淘汰率一定高。

培训时，阿里让工程师进行魔鬼训练，88小时写代码。这强度比正常上班高50%，甚至100%。

很多公司的培训相反，新人特别开心，白天搞个拓展训练，晚上团建，还能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后发现全不是这样，没那么开心。你应该把它倒过来！培训时候像地狱一样，很多人熬不起，我干不了。挺好，对公司负责，对个人也负责，他不适合干这个。

每年双11，阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉，保证大家剁手顺利，不崩溃。而经历过了魔鬼式写代码的同学，很多人第一年就很适应。

•  重视十夫长

一个公司真正要马步扎得稳，最小作战单位的领导是最关键的，更需要培训。

有些人走的时候，会埋怨马云。我说马总真冤啊，这人跟他连话都没说过，面都没见过。为什么走呢？其实是对自己的直接上级不满意。

一个公司不管多大，员工直接汇报的那一层不出问题，就不会有太大的问题。

公司的第一层干部，必须内部培养。如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘，员工还有盼头吗？连第一级干部都升不上去。而且，公司如果规模大了，你得引进多少干部啊。

有很多人说这个干部还要培训吗？当然要。因为没有人天生是干部。有的人是十年媳妇熬成婆，他也不知道怎么当经理，不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍，这就不行，必须要培养。

3. 考核：把虚的做实

我们常说，公司考核什么，就得到什么；反过来，你想得到什么，就要考核什么。如果考核错了，你得到的结果就是错误的。

考核的内容，最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。

很多老板说，今年年初定的收入利润、业绩都达到了，但他还是觉得不满意。这就对了，你不满意的是什么？同样也有的时候，业绩差一点儿，老板却觉得我今年其实挺满意的。那么你满意什么？

请把它写下来，作为非业绩的考核因素。

（编辑：温州站长网）

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