职业危机压顶 HR转型“产品经理化”

人力资源行业“互联网+”风起云涌，钱少活多、上升通道单一的HR,埋头苦干数十年的事务性工作，逐渐被平台软件以及即将到来的人工智能所代替，转型升级还是被淘汰，已经是摆在HR面前的选择题。

仕邦沙包互联网事业部总监巫涛结合HR职业通道现状和职业能力需求的变化，改变工作内在结构，重新评估HR的价值与贡献，解析HR职能产品经理化的转型升级路径。

共享经济倒逼HR职能升级

共享经济时代，企业服务基本都是基于Saas的。Saas就是在云端的软件服务，可以直接打开就用，更“轻”、更便宜。企业服务业发展了多年，目前主要呈现四个特点。

第一个特点是，现在的企业服务商数量越来越多，在考勤、OA审批上有钉钉，招聘上有51job、boss直聘，社保代理上有沙包在线，呈现百花齐放的态势。

第二个特点是“从泛平台到细分”，过去的大企业服务是金蝶等大软件商的天下，但是这些平台的服务往往是比较泛，多而不精，很难定满足个性化的、具体的企业需求，基于此，就有了主打云计算、个性化的细分平台。细分就是具体某个痛点要怎么解决，有专业的服务支撑，比如沙包在线，专门做企业社保服务，在这一行做了十几年，致力于精准、专业地解决HR在社保代理服务的痛点。

第三个特点就是，共享经济时代下的“从2B到2C”。传统的企业服务更多的是满足购买者的需求，但往往出现购买者不是使用者的问题，比如老板、HR总监是购买者他们在采购的时候被听到的各种功能吸引，觉得非常适合企业，但是使用这些产品的HR、员工在使用过程发现存在各种问题，而且种种问题没有很好的反馈和解决途径，这是当前企业服务的一大难点，也是企业服务未来的发展突破点。

第四点就是能力共享。现在很多saas平台都在讲能力共享，其实是销售成本的共享，把所谓的能力开放给用户，让HR自己去配置，达到企业服务商工作减轻的目的。

还有的能力共享模式是一个平台满足供需两端，由用户来使用，由企业服务商提供服务。而当能力共享解决不了服务质量的问题。就像沙包在线的“从2B到2C”的社保信息由员工个人完善的服务，未来会成为一个行业内的通用工具，帮助同行提高自身的工作效率和用户满意度——这才是共享经济未来需要做到的能力共享，也是我们沙包在线一直在探索的方向。

有了共享经济时代的企业服务，不代表HR们只要随便去个展会逛一圈，随便买个看着有用的企业服务就好，反而是倒逼HR需要用产品经理思维做资源整合，针对企业痛点，解决企业服务采购问题。

HR产品经理化的能力需求

HR如何用产品经理的模式去工作？在回答这个问题前，我们先要解决，HR职能产品经理化需要具备的能力。

首先是“产品设计”，这是产品经理的专业能力，HR也有自己的专业能力，产品经理在此对应的专业能力就是具有逻辑思维和大局观，还有懂人性.

然后是“项目管理”的能力，这个在各种工作当中都是通用的，一个是统筹，把资源整合到一起，还有一个领导力，能够带领大家，把事情做好，有计划有节奏地去做我们的事，善于沟通，因为资源整合的过程，沟通能力是最为关键的.

产品经理就是以专业能力驱动的管理型人员，专业能力就是我们的设计能力，管理型人员就是我们的项目管理能力，然后合理利用资源，发挥人和资源的所长而非所短，效率和质量并重，这是产品人做事的方法。

那么，像产品经理一样工作，HR也可以吗？答案是YES。在中小型企业里，人力资源相关工作都是HR自己一个人完成，但是在现在共享经济时代，丰富的企业服务，早已让HR“不是一个人在战斗”。

HR像产品经理一样去战斗

与产品经理相同，把HR解决一件事情分为4个阶段，“需求分析、需求设计、跟进开发、上线运营”，精力主要集中在前面需求分析、设计部分。

首先，需求分析。企业需要什么，要分析表面的需求、内在的需求和精神层面的需求，比如需要员工考勤的软件或服务，考勤本身是形式，其实想要解决的是，让员工在合理的工作时间里能够快速进入工作状态、维护纪律性等，想到这点，解决的方案就会不一样。了解到表面和内在的需求，接下来就要回归用户，像产品经理了解用户一样，了解老板、员工的诉求和内在需求，当然还要关注HR自己本身，作为服务的引入者、管理者、使用者，你从不同角度有什么需求要被满足，怎么让自己工作地更爽，也是需求分析的关键一点。

做好需求分析后，进入需求设计阶段，设计就是导演一场戏，写出来剧本，对我们HR来说就是思考“解决方案”。第一个要问的是“我的需求可以被满足吗”，比如要解决考勤或者社保代理问题，要去看看行业里有没有这样的服务存在；第二个问题是“如何满足”，从社保代理方面来讲，市场上可能有10家企业在提供，那我们想要的是哪一家、我们选取的标准是什么？这就要回到需求分析上，根据老板、员工、HR自己的的痛点，定制筛选标准；第三个问题就是“谁来满足”，这是一个选择的过程，评估筛选出来的服务商，做出一个解决方案。如果企业本身有采购其他企业服务，那么选择时还要注意服务“兼容性”，比如采购考勤方面的企业服务时，其他由不同供应商提供的企业服务要怎么有机整合在一起，形成一个完整的企业的解决方案

第三阶段“跟进开发”就是“试用”，很多企业服务在购买前都能看到很多优点、亮点，但实情如何，要真正使用过才知道。试用之后就是采购和配置，现在很多企业的服务都是教会HR使用方法，让HR自己来做具体配置，但配置其实内在逻辑很复杂，不一定能够满足企业个性化需求，所以HR在筛选的时候要注意，以一项企业服务能不能为自身企业需求来完成配置、减少HR和员工的学习成本作为供应商筛选标准。配置完毕之后，就进入向企业推广企业服务阶段了。

最后是“上线运营”阶段，推送企业服务时HR要扮演好“红娘”和“丈母娘”两个角色：“红娘”就是相亲时，给男女双方介绍对方优点，向企业推广企业服务时，要向老板、员工介绍企业服务优点，要真正理解员工需求和服务精髓之后，告知他们企业痛点是什么，这项服务怎么满足和解决企业痛点，做好红娘的角色，而不是拿着供应商的传单照本宣科，要让大家有信心、有欲望使用这项企业服务，并帮助HR进一步推广；“丈母娘”就是把企业服务看成“上门女婿”，有什么不好，对我的“闺女”有什么不好的地方，都得说出来，让“女婿”好好改，这就要HR收集反馈意见，像产品经理一样分析需求的轻重缓急，然后让服务商“错了就改”。

（编辑：温州站长网）

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