手机中的战斗机是如何掉队的？

2001 年，波导发现其它品牌的手机也在通信能力上奋起直追。为了做出差异化，波导联系韩国企业，在保留萨基姆优秀芯片的同时，将波导手机做成了更小巧、精致的S 系列。这一年，仅S1000 型手机，波导就售出100 万台。

波导S1000：翻盖、透视窗

寻呼机时代的辉煌再一次出现。 2002 年12 月，波导第1000 万台手机进入市场。 2003 年1 月，在信息产业部开展的调查中，波导手机一举斩获“通话质量满意产品奖”“外观设计满意产品奖”“创新功能满意产品奖”。这年波导一次性推出18 款新手机，第4 年蝉联国产手机销售冠军。

在总结波导的成功时，徐立华坦言，波导产能可以提升得这么快，全靠“快鱼吃大鱼”的经营理念，保证好产品质量，追求“一定利润下的规模最大化”。因为“从九十年代中后期开始是国内手机市场迅速膨胀的时期”，只有扩大产能、快速占领市场，波导才能有立足之地。

做产品的隋波更是犀利：

“手机如果一年做不到100 万台，迟早要死， 100 万台是一个生存的门槛， 300 万台是一个发展的门槛，过不了300 万台是小打小闹，不可能成为市场上的主力。过了300 万台才算获得了发展权。”

管理层关于规模的紧迫感被迅速转化为行动。在早期刚做手机时，波导就意识到层级代理制行不通。 1999 年3 月，伴随第一款波导手机上市，波导成立销售总公司，自建销售渠道。到了2001 年，波导组建了27 个销售分公司，成立了100 多个办事处，一个市县镇的全国手机销售第一大网就此拉开。

在这张大网中，波导尤为看中销售终端，也就是门店的作用。当时手机还是新鲜事物，把产品完整、甚至赞美地展示出来，对销售有巨大的推动作用。波导要求各个办事处进行终端人员培训、门店同一装修、加大广告力度。由于庞大的销售网络投入， 2001 年，虽然波导是国产手机销量第一，波导销售公司却亏损1.72 亿元。然而波导认为这种方式是正确的， 2003 年，波导销售分公司扩张到41 个，办事处増至400 个，零售终端高达5 万多个。

波导直营店

尽管销售网络庞大，波导却在价格上实施“小区域封闭式管理”，简言之就是把各个地区划分为若干小区域，选出几个代理商，按照波导规定的价格销售，不允许跨区销售。

此外，波导在品牌策略上也贯彻了“快字诀”。刚开始做手机时，国内手机厂商都很保守，不愿投资做广告，然而波导却在手机还没上市、资金非常紧缺的情况下，贷款4000 万元，请来当红明星李玟作为形象代言人，以一支“李玟驾驶战斗机”的广告在央视吹响了进军手机行业的号角。随着业绩的攀升，波导的广告费用也水涨船高。 仅2003 年上半年，波导广告费用就高达2.03 亿元，比上年同期增长203% 。

这一年，波导仍是国产手机销量冠军，领先第二名摩托罗拉200 万台。

然而，“烈火烹油”之际，危机四伏。 2003 年，国产手机厂商达到数十家，中国手机产能达到2 亿台。各大厂商都在加快新品推出的速度，彩屏手机已占大多数，针对商务人士、白领女性、年轻人等各类人群的细分趋势也越发明显，智能手机开始崭露头角，小灵通、3G 技术的出现又给了厂商升级配套服务的压力，不少品牌都加大了技术投入，波导还是那个年投入5% 销售收入研发，却依赖萨基姆核心芯片技术的波导。

此外，国美、苏宁、大中、永乐等家电大卖场也加入了手机零售商的行列，这些大零售商为了争取更大的利润空间，采用直供、买断的方式，导致手机不得不大幅降价，厂商的自主定价权大受威胁，尤其是波导大力推广的“小区域封闭式管理”，其锁死定价的模式在卖场大幅降价的冲击下，毫无还手之力。

2004 年下半年，拒绝台湾联发科，又给波导带来了意想不到的危机。在研发出把MP3 和手机芯片结合到一起的技术后，台湾联发科迫不及待地和所有正规手机厂商联系，但在当时，MP3 功能一直是摩托罗拉、诺基亚等高端机的配置，波导认为与其手机定位不符，便拒绝了联发科的合作要求。

但是这项技术得到了市场的欢迎。其他一些品牌，包括大量的“山寨手机”采用联发科的技术，依靠MP3 功能抢占了大量的市场。

山寨手机：只有想不到，没有做不到

这一场因热点错位引发的行业地震，让波导摔得鼻青脸肿。 2005 年，波导巨亏4.7 亿元，两年前扩张的产能，都成为了不得不咬牙甩出的包袱。

最坏的情况还未到来。那几年，“山寨手机”不仅吞噬了国产手机的市场份额，甚至开始扎推“冲向国际市场”时，摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信等跨国企业们也回过头来，试图在中国咬下一口中低端市场。摩托罗拉率先抛出MOTO C117 ，发行价不到500 元，诺基亚紧随其后，创下Nokia 3210 单款全球销量过亿台的记录。

这一年曾高达58% 的国产手机份额，下滑至31% 。在媒体纷纷写出“波导失败论”“国产手机崩溃论”之后，波导选择再次与萨基姆合作，成立宁波波导萨基姆电子有限公司，希望真正从研发环节将二者的产能整合。精简新品、继续走性价比模式似乎短暂地见效了，波导扭亏为盈，但却不想死磕手机了。 

波导在2006 年年报中，明确提出要为股东“积极寻找新的利润增长点”，而波导管理层找到的是“造车”，除了与长丰汽车合作，还创建了名为“宁波神马汽车制造有限公司”的全资子公司。

从鸟到神马，波导向往天空的心一直没变，但寻呼机时期的辉煌却再没重现过。大手笔投资整车业务两年后，波导创下5.94 亿元的亏损。看到波导全力投入造车而弱化了波导手机，萨基姆与波导的摩擦也越来越多，终于在2008 年3 月，波导将合资子公司股份全数转让给萨基姆公司，双方终结合作。

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2008 年，全球深陷金融危机泥潭，手机市场却风云变幻。苹果公司推出了iPhone 3G ，几乎同时， HTC 推出第一款装有Android 系统的智能手机HTC G1 迎战，两大阵营初现端倪。

就在所有手机厂商都被“智能手机”这一新型个人终端拉回同一起跑线时，波导却因为放弃和萨基姆合作，失去技术迭代支持，亲手把自己拉下了国产手机第一阵线。不仅如此，由于前期投资的长丰汽车和神马汽车销量惨淡，波导大受打击，又掉头做起了房地产生意。

（编辑：温州站长网）

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