砸60亿，把它弄成中国最大旅行社，这是王健林的下一个“小目标”？

文／周路平

编辑／卢旭成

创业12年，同程旅游与携程、途牛、艺龙、去哪儿几乎所有的在线旅游公司都曾交过手。如今，一路厮杀过来的同程，拿着近期靠先定“赚1个亿小目标”蹿红的万达创始人王健林等的60亿元投资，开始旗帜一挥，大军向线下旅行社市场进发。

同程旅游把自身业务一分为二，一块以线上为主的同程网络，另一块以线下休闲游为主的同程旅行社集团。前者拆分上市，后者扩张深耕。2016年，同程的营收目标是150亿元，比去年的60亿元翻一倍多。

走出“桃花源”

从安逸到狼性，只需要一场“战争”。

2013年3月1日，在线旅游老大携程网创始人梁建章回归，要重振携程。很快，携程成立景区门票部门，表示要拿下景区门票市场第一。

门票是同程的优势业务，行业第一。同程旅游创始人吴志祥感受到了威胁，“如果不改变，也就一两年的时间，同程就会失去市场地位。”吴志祥环顾四周，艺龙在发力酒店，携程去哪儿盘踞机票业务，途牛做跟团游。同程如果保不住门票业务优势，将面临出局。

尽管偏安苏州一隅，但被巨头看上，同程如临大敌。

2004年，同程正式创立，5个人的创始团队从宿舍起步，2012年之前，同程并不起眼。2013年，同程闷声把营收做到5个多亿，利润三四千万，同程上下过着“一个鸡犬之声相闻的桃花源的生活”。

在携程正式发力门票业务之前，同程的账上还有1个亿，这是同程用十年时间挣的。而携程的资金远远不止这些，两家企业在商业上的厮杀在当时被称为“双程大战”。对于同程和吴志祥，这都是一种异常煎熬的状态，同程原来是每天赚钱的公司，跟携程打，每天损失100万，一个亿只够活一百天。当时吴志祥每天四点就醒来，感觉每过一天，公司临近死亡一天。

携程曾提出收购同程，吴志祥果断拒绝了。他骨子里认为这不是最优的选择，还有胜出的机会。

他也有濒临崩溃的时候，当时的心理预期是，后天如果还没有转机，就签约了。但到了第二天，又在想，是不是再坚持一下。

吴志祥主要两个考虑，一是同程从苏州起步已经有近10年时间，很多人为公司出生入死，一旦签约，他们的职业发展将遭受打击，“自己觉得内心过不去”；二是吴志祥一直觉得同程独立发展能创造更多的商业价值。

吴志祥在苦苦坚持的同时，也四处寻求资本的帮助。事实上，早在2013年7、8月份，携程宣布进入门票行业之前，同程已经在和腾讯接洽。吴志祥对什么时候能拿下投资依然心里没底，也完全没有意识到这笔钱在后来如此重要。

2014年2月14日，情人节当天，同程拿到了腾讯等三家机构的5亿元人民币的投资，这是一份“大礼”。吴志祥测算，这些钱大概够三个季度左右的火拼“弹药”。

这场及时雨改变了厮杀局面。携程内部出现变化，开始不谋求控股，最终以投资入股的方式结束了这场短暂的战争。

“也许确实是我们很顽强，也许是携程自己James Liang（梁建章）回归以后有了更大的格局。”2014年4月12日，梁建章带着携程几位创始人赶到苏州，双方谈了两小时，选择握手言和，携程决定投资同程2亿美元，成为其第二大股东。

“携程的投资就是结个亲，大家不要进行恶意的价格战，能够在旅游市场各有侧重。携程并不会干涉同程的具体业务和打法，两家是一种竞争加合作的关系。”吴志祥对创业家&i黑马说。当时，包括途牛、去哪儿、携程、同程在内的几乎所有在线旅游企业都处于亏损状态。市场普遍认为，只要保证规模的扩张，亏损是值得的。也是在那一个时期，补贴烧钱战争异常凶猛，携程与去哪儿、去哪儿与艺龙、携程与艺龙等等都有过掐架经历。

这一点，同程得感谢携程，倒不是因为后者投资了前者，而是因为携程这个搅局者，彻底让同程清醒过来，投入并适应更为激烈的厮杀。

吴志祥后来反思，打完仗才知道为什么打仗，前面三年过得太舒服安逸，危机感不强烈，“匹夫无罪,怀璧其罪，你已经悄悄干到了门票第一，你以为这个事情就一直会是你的吗？不是这样的。”

吴志祥之后在公司的价值观里加上了两句话：再好别忘了危机和奋斗，再难别忘了梦想和坚持。

买到“船票”

刚刚度过生死期的同程，成了一支有打仗经验的队伍。但很快新的难题几乎同时出现，他们面临着向移动互联网快速切换的难题。

2013年，作为最主要的移动终端，智能手机在全球的出货量首次超过10亿部，移动互联网浪潮风起云涌，当时几乎所有的话题都与此相关。

尽管连续获得了腾讯和携程等加起来二十多亿的资金支持，但钱没给吴志祥带来安全感，同程的大部分业务还在PC端。投资方腾讯曾直言，同程在移动端做得太差，即使接入了QQ入口，依然收效甚微。

同程并非没有看到移动互联网的大势，只是当日子还能继续的时候，没有多少人有自我革命的雄心。从2012到2013年，同程的团队处在一个非常舒服的状态，他们一百多个人的团队，每天盯着百度和谷歌做广告投放和关键字优化，在搜索引擎上做到了在线流量第一。

“我们处在一种温水煮青蛙的状态。”吴志祥反思，当时他认为做移动，1个亿投入不够，同时苏州的移动研发人才不足，干脆在温水里泡着。

2014年1月，同程的移动总用户数948万，行业排名15，第一由携程和去哪儿交替占据。

同程总部大楼

移动互联网的大船即将驶离码头，而同程还没赚得一张“船票”。

同程想了各种方法提升移动用户的比例，后来证明最有效的做法是把门票绑定，包一个景点让所有人进去。

“一元门票”成功让同程网获得了移动互联网时代的最后一张“船票”。典型的案例是无锡灵山大佛，这景点当时被同程包下来，总共20万人通过同程涌进无锡灵山大佛景点。

无锡灵山大佛门票售价150元，如果20万人游览，光门票费用就高达3000万元。实际上，同程网只花了很少的钱就达到了目的。做法并不复杂：同程网先用200万元把整个景区包下来，再重新定价售票。如果进去一万人，平均每个人的成本为200元，如果20万人进去，每个人只要10块钱。而景区并不会因为游客增加而增加成本。

另一方面，同程开始招商，消费者1元获得门票的前提是要下载同程旅游APP，办中信或者招商银行的信用卡，每办一张卡，银行给同程补贴10块钱。

当然，并不是每一场地推活动都能把获客和招商结合得很好。吴志祥要求全员加速通过营销活动获取移动用户，很多活动来不及招商，譬如贵州和海南“1元门票”活动就需要大投入。

“奋笔疾书在考试最后一分钟交上去了。”吴志祥如此形容转型移动互联网的惊险。

（编辑：温州站长网）

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