这家有百年历史的建筑公司，是如何破产的？

封面题图｜《全球风暴》

一年前，英国政府最大的合同建筑商卡里利恩由于未能和债权机构以及英国政府达成共识而破产清算。作为英国第二大建筑公司，卡里利恩有百余年历史，其营业额一度比46 个国家的GDP 还高。即使在2016 年，营业额仍然高达52 亿英镑。看上去，卡里利恩从运营良好到突然破产，仅仅用了几个月时间。

实际上，“巨人”在倒掉之前，早有征兆。

1. 从“专利”到“专业”

卡里利恩的前身是成立于1903 年的塔马克（ Tarmac ，意为柏油碎石）集团。当时英国发明家霍利（ Edgar Purnell Hooley ）偶然间发现，把高炉炼铁的下脚料焦油泼在碎石子路面上，能避免积水，在晴天又不至于灰尘乱飞。霍利为这一发现申请专利，并以此为名创立了塔马克公司，向建筑公司出售铺路材料。

霍利很有自知之明，发现自己没有经营公司的天赋后，迅速把塔马克转让给了西克曼爵士，这位爵士同时拥有一家炼铁工厂，得到塔马克后配齐了上下游产业链，可谓如虎添翼。搭上英国道路改造的顺风车，塔马克只用了10 年时间就在伯明翰证券交易所上市，几年后又登陆了伦敦证券交易所，成为一支公认的“黑马股”。

20 世纪20 年代至30 年代，塔马克和所有其它公司一样，遭遇了经济萧条和工人大罢工的威胁。面对严峻的经济形势，塔马克选择“薄利多销”，迅速向英国东南部扩展业务，从乡间小路做起，集腋成裘，逐步由建筑材料供应商发展成为了建筑工程承包商。

塔马克集团早期标志

“祸兮福所倚，福兮祸所伏。”二战的炮火给英国带来了伤痛，也给塔马克带来了千载难逢的机会。在战争结束后的几年内，塔马克获得了许多机场路面铺设的大项目，一年用掉超过200 万吨矿渣后，塔马克由一家区域性的公司，迈入全国大型建筑公司的行列。

随着战后重建的红利消失，塔马克又将目光投向了房地产建筑。 1974 年，通过并购，塔马克拥有了一年建造超过4000 所房屋的能力。在随后十多年时间里，承包房地产项目贡献了塔马克超过一半的利润。经营范围扩展到美国和加拿大后，塔马克成为全英国最大的房屋建造商。与此同时，凭借过硬的施工能力，塔马克成为包括泰晤士河防洪闸、英法海底隧道等著名工程的施工方，誉满英格兰。

长达50.45Km的英法海底隧道

好景不长， 1990 年代一开始，英国就陷入低增长的漩涡中。为了刺激经济，政府实施了一系列的改革，导致英国经济对外部依赖程度加剧，其经济增长很大程度上源自于北美和欧洲大陆市场的扩张。然而1990 年代初期美国经济也不景气，欧洲大陆市场更不用说了，英国就这么被拖入了衰退中。

此时塔马克的主要市场正是英国和北美，可想而知，该公司的日子有多么难过。

为了自救，塔马克换了一位CEO 西姆斯（ Neville Simms ）。和出身房地产经纪的前任不同，西姆斯更看好老本行建筑业，他认为专业化、精细化才是公司的生存之道。在他的管理下，原本规模极大的住房业务迅速收缩。

1999 年，尽管英国经济已经恢复，建筑和专业服务部分还是被分拆，组成了一家全新的公司：卡里利恩（ Carillion ，取自铃琴carillon ），希望与塔马克彻底分隔开来，更专注于建筑施工本身。

2. 臭皮匠的春秋大梦

卡里利恩正式单独运行后，第一任CEO 是麦克唐纳（ John McDonough ）。

虽然被寄予厚望，麦克唐纳的脑回路却让大多数人跌破眼镜：当时卡里利恩旗下的业务，大多是建筑类的，如停机坪服务这类业务只是作为施工合同后的一个小添头，但麦克唐纳坚决认为，专业服务才是卡里利恩的下个业务喷发点。

为此，他让公司来了一个大转弯，承包大量来自政府的服务项目，比如厕所清洁、医院清洁、公立学校晚餐等等。不仅如此，麦克唐纳还主导收购了其他两家半途转行做服务的公司，希望能够以低成本迅速扩大公司的服务业务规模。

不得不说，身为卡里利恩的在任时间最长的CEO ，麦克唐纳获得了前所未有的宽容。在长达10 年的时间里，他大权在握，自由地做着一个从建筑商转行做服务的美梦，尽管每一年财报都显示，随着建筑业务减少，公司营业收入增幅也越来越小。

2011 年，董事会终于决定将麦克莱恩挪走，启用新人霍森（ Richard Howson ）作为CEO ，重启周期短、利润高的大型建筑业务。霍森没有麦克莱恩的好运，甫一接手，他就察觉到卡里利恩虽然号称“全英国第二大建筑商”，实际则花费大量精力在服务业务上。

霍森：论如何成为一个不合格的接盘侠

明知问题如黑洞，霍森却并没有从董事会获得足够的底气和支持来收拾这一烂摊子：要知道，虽然麦克莱恩时期与英国政府签订的服务合同利润在不断削薄，合约时间却很长。为了保证公司与政府合作的违约记录少一些，霍森只能捏着鼻子继续进行下去。

另一方面，在董事会的连连催促下，霍森快速签订了几单“大合同”，但当年塔马克集团留下的建筑班底已经流失大半，剩下的人在麦克莱恩的影响下，早已习惯“低价多接”的套路，完全失去了辨别合同价值和正确处理工程问题的能力。

2013 年11 月，卡里利恩在封路维修时没有张贴告示，导致一名摩托车手发生事故，身体完全瘫痪。 2016 年10 月，卡里利恩在加拿大施工过程中被发现不正当地处置垃圾，被当地政府罚款……大大小小的官司体现出卡里利恩回归建筑行业时力不从心。其实，在之前十几年大手笔投入的服务业务上，卡里利恩也被合作对象控诉“不专业”。

原本就是捡起玉米丢了西瓜，谁知捡起的还不是玉米，而是烫手山芋。为了维持卡里利恩的股价，霍森在财务报表上煞费苦心。在担任CEO 的几年中，最开始霍森还努力把卡里利恩掰回建筑业，但他很快就察觉到，公司在建筑业施工方面的专业度已经担不起“全英第二大建筑商”的名头了。为了在竞标时更有优势，卡里利恩只能主动承担更多风险，比如延长收款期、降低利润预期。

（编辑：温州站长网）

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