对于中国读者来说，把 Patagonia 和 North Face 的户外服放在一起拆掉标签，大多数是分不出来的。营销领域的读者可能对前者“反增长”的营销手段有些了解，更多信息可以戳这条英文链接。
[一家组织创新公司]在一场年会上向在场HR们喊话一样，“如果你们的CEO不深刻理解组织变革的重要性，你们来是没有用的”。
组织创新最大的门槛是领导能力的欠缺，希望这篇编译文能够帮助大家审视自己的领导和自己。
正文如下。
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故事的开始，仅仅是一个人从他的车里卖手工制作的岩钉，以满足他攀岩的热情。
故事在今天，是一家价值数百万美元的公司，该公司生产高质量、可持续的户外服装，引领着环保运动，目前正在将再生农业作为其下一个行动目标。Patagonia 以做不同的事情而闻名，他们所做的显然是让他们的员工发挥出最好的自己，进而把他们的共同事业带到新的高度。
也许这就是为什么 Patagonia 有着超越竞争对手的业绩记录，并享有持续增长和无与伦比的员工保留率——这不仅引领了一个行业，也引领了多种社会事业。
Patagonia 独特的文化和领导风格是如何发挥作用的？同样的方法对其他企业有好处吗？为了找到答案，我和 Patagonia 人力资源和共享服务副总裁迪安·卡特谈了领导力的关键概念。
什么是领导者？
领导有长远的眼光，挑选要攀登的山峰，激励人们走向共同的事业。
在 Patagonia，领导人也承担风险。他们不仅激励变革，而且还鼓动变革。例如，我们专注于可持续服装；后来有一天，Yvon（ Patagonia 创始人）说我们要征服的另一座山是农业。
这是全新的事业，并且现在是我们增长最快的部门之一。这就是领导力。我不知道还有谁会（像Yvon）说我们的下一件事关乎食物。
领导才能来自任何人、任何层面么？
是的，这就是我们所期望的。在任何时候，任何人都可以大声说话，挑战正在发生的事情，甚至挑战这座“山”。
Patagonia 以其扁平结构而闻名——这是如何工作的？
它更像一个网络，而不是金字塔或三角形。沟通可以直接从首席执行官或 Yvon Chouinard 主席到入门级角色，具体取决于谁需要完成工作。
我们不重视报告关系或传统的等级制度。事实上，我们喜欢打破他们，因为通常，最好的想法不是来自经理，而是来自那些真正着手做事情的人。如果一个人在做这项工作，你不需要他们的经理、经理的经理等等来完成工作；你只需要合适的人。
当涉及到领导、经理和团队的角色时，一个角色从哪里结束，另一个角色从哪里开始？
领导者选择合适的经理和团队，并设定正确的愿景。
通过与大家展开了健康的辩论，他们要选定要攀登的山头。如果这件事做对了，那么作为一个领导者，你最重要的工作就是把路让开。
我们的理念是，经理更像是一个导师和资源；他们给你指导和方向，他们确保工作与最高的业务优先级相一致，并分配资源。他们给人们提供背景，让他们知道自己的角色，事情是如何运作的，以及他们的方向。在那之后，由个人来完成工作，我们雇佣非常独立的人来完成这项工作。
Patagonia 的决定是如何作出的，从小执行到大的决定？
在董事会层面上，挑选山峰是一个重要的话题，围绕着为什么这样做以及如何与公司的使命和目标保持一致，这真的让人大汗淋漓。
微观决定权留给员工和团队。因此，一旦董事会确定了这座山，我们就会根据时间和位置目标来调整整个公司着眼点；然后我们让组织做他们需要做的事情来实现它。
Patagonia 的文化是如何鼓励人们把“完整的自己”带进工作的？
只要你完成了工作，日程安排就有很大的灵活性。
人们被鼓励过他们想要的生活，做他们需要做的事情，无论是骑马、冲浪还是看孩子玩耍。如果我们雇佣的是关心环境和户外环境的独立人士，我们肯定不会有一种不允许他们做这些事情的文化。这有很多种方法。例如，我们支付两个月的环保工作实习费用，大多数职位都有令人难以置信的弹性工作时间。
我们取消了年度绩效评估，这将管理者的角色从法官变为教练和资源分配者。我们不安排午餐会，因为我们知道人们在做瑜伽或跑步。我们在办公室配有综合育儿设施、以及提供带薪陪产假。许多人在远程工作。
Patagonia 如何使新的管理者和领导者适应这种非传统文化？
找对人是成功的一半。
我们招聘得慢，招聘得严格。在我们找到合适的人选之前，有一个职位空缺超过一年是很正常的，即使是在高层。
然后，我们在第一年就有了大量的入职培训，为新员工提供了与高级团队相处的重要时间。拥有我们自己版本的文化圣经《让我们的人去冲浪》是非常有帮助的，因为它清楚地说明了我们是如何工作的。总的来说，这是非常成功的。
Patagonia 的文化与你以前工作过的地方有什么不同？
我为那些有着很强文化的公司工作过，从 Fossil 到 Sears，再到 Pier 1。最大的区别是 Patagonia 的文化强度。
在这里，文化不是什么口头说说。我们的做法基于创始人希望自己代表什么商业的信仰；然后，我们雇用志同道合、独立思考的人，以各种各样神奇的方式来做这件事。
我们不仅仅是大声谈论一种——如果我们看到投资回报率（ROI）下降——就会开始重新思考的文化。不，这跟投资回报率（ROI）没有关系。我们做事情都是出于我们的文化。
Patagonia 独特文化的一些主要好处是什么？
这家公司大获成功。
我们正经历着两位数的增长，尽管我们希望控制增长，而此时大多数零售商和批发商都在摇摇欲坠，即使我们的一线销售中有百分之一将进入环保事业。
我们的人员流失率对于这个行业来说是非常低的，在公司里是4%到4.5%。我们休产假的母亲100%都回到了 Patagonia 。有历史记录中，我认为这是一个无可思议的统计数字。
所以生意很成功，人们都很投入，他们会留下来，我们有很多想加入的人。
这种文化的主要挑战是什么？
决策。这是迄今为止最大的挑战，因为我们的弱等级制度和我们雇员的独立性。当你没有特定的层次结构时，很难确定，“谁做了这个决定？我们能前进吗？”
（编辑：温州站长网）
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