创新的宿命：谷歌的Waymo无人车，会像施乐一样失败吗？

以高速公路上的行驶速度来实现全自动无人驾驶，这一点对于任何这些初创企业来说多需要好些年的时间。Waymo的高管希望（也许是预期）能够尽快完善自己的技术，把初创企业远远甩在身后。但我们有理由对这种想法提出质疑。

就像我之前提到过一样，Waymo早在2015年10月的时候就完成了公路的第一次全自动无人驾驶。演示让一位盲人在奥斯汀的街道上开车，这件事本身具备了一切引发公众关注的媒体事件的特征。但奇怪的是，Google却把它当作秘密保守了一年多。

这段时间正好是无人车项目领导从计算机科学家Chris Urmson转到汽车也高管John Krafcik的过渡期。在奥斯汀演示结束后不久，Google放弃了用于演示的那款讨人喜欢的2座“Firefly”——这种车没有方向盘，最高时速为25迈，而是跟菲亚特克莱斯勒谈判，使用传统的Pacifica小货车作为载具。

2017年初，Waymo开始走凤凰城地区测试Pacifica。2017年11月，Waymo宣布将开始撤除驾驶座上的司机。Waymo甚至还给钱Jimmy Kimmel（编者注：美国脱口秀主持人）让对方推销Waymo的无人驾驶能力。Waymo承诺要在2018年底推出商用。再次地，该公司似乎开足马力要推出无人驾驶商业服务。

但去年12月推出的Waymo One却令人失望。这项服务在每辆车上面都有2名Waymo员工，距离无人驾驶差得太远了。而且服务还不是面向公众开放的，只有几百名参与过Waymo原先测试计划的人才能访问。

Waymo在未来几个月内用全自动无人驾驶服务来反击质疑者的可能性当然也有。但Waymo的研发努力仍需要几年时间也有可能。甚至Waymo当前的方法被证明走进了死胡同也有可能。我们不知道。而且Waymo的领导层似乎也不知道。

试点计划不能取代商业发布

2011年在计算机历史博物馆展出的施乐Alto个人计算机

与此同时，一些初创企业可能最早今年就会推出全自动无人驾驶。然后，就像40年前的苹果一样，再慢慢向上蚕食更高速度的市场。如果Waymo进展太慢的话，一些初创企业竞争对手甚至可能会在Waymo之前推出无人驾驶的Uber竞争对手。

一个明显的异议是Waymo通过Early Rider测试计划获得了显著的现实世界经验。这项计划给选定的几百名凤凰城居民试乘Waymo车辆的机会，从很多放哪敢吗来说都类似于真正的商业服务。在测试计划中，乘坐的都是真实的客户，行驶的也是实际的路线，很多情况下他们还要付费——尽管费用大概不能包住真正的成本。这种获取现实世界经验的办法代价高昂，但是你可能会认为Waymo可以从这类试点计划中获得跟真正运营商业服务时可得到的一样的客户反馈。

但这种看法是错的。试点计划不能取代实际的商业产品，施乐交了很多学费才知道这一点。

虽然施乐直到1981年才披露其完整的商用产品，但1970年代末时已经让部分Alto曝光给外界了。从1978年开始，Alto就被送到学术、商业以及政府界的潜在客户，甚至有几台还送到了白宫。

施乐的研究人员大概拿到了有价值的用户反馈来帮助进一步完善Alto的用户界面。但这些市场调查并不能帮助施乐回答这个最根本的问题：Alto的吸引力是否足以让施乐卖出很多大赚一笔？任何技术光靠新颖性卖出几十个单位是没有问题的。但这并不能帮助施乐找到如何将Alto变成可行商业产品的办法。

Waymo的Early Rider计划是个干扰

2012年，佩戴Google Glass的Sergey Brin

Google在这10年的早期做Google Glass的时候也犯过类似的错误。他们没有发布实际的商用产品，而是推出了Explorers Edition，早期采用者支付1500美元才能体验这种技术的半成品。

再次地，Explorer计划也许为Google工程师提供了有价值的用户接口反馈。但无助于Google找到如何做出普通客户原因购买的Glass的办法。实际上，对于这个问题Google从来都没有找到一个非常令人信服的答案。Google最终转型为将Glass卖给工厂车间使用，但这项技术显然已经远远落后于早期的期望。

Waymo的Early Rider计划也掉进了同一个坑（带安全司机，客户只有受邀的Waymo One最好把它解读成Early Rider计划的延续）。对于像Waymo这样雄心勃勃的项目来说，工程师要解决的问题几乎是无穷的。推出实际商用服务有助于找到这些问题的轻重缓急。

一旦公司有了真正的付费客户，就有可能发现大家最关心的问题可能只有1、2个，想要的功能主要也就1、2个。可能有些问题对服务成本或者对某些阻止服务扩张的瓶颈的影响不成比例。

关键是，开发者会发现很多种发布前看起来似乎重要的挑战实际上并不是。他们会发现一些工程师做的功能其实几乎没人用。他们会发现别人在攻关的复杂昂贵的解决方案所针对的问题在现实世界中是很罕见的。当客户的需求变得更加清晰之后，一些项目甚至被证明是毫无必要也说不定。管理层就可以将这些项目搁置，把工程师重新分配到解决更加迫切的客户需求的项目上。

这种学习很少能在类似Waymo的Early Rider计划这样的试点计划上取得，因为没人知道最终的商业版跟试点版的相似性有多大。主流客户关心的问题可能跟早期采用者不一样。规模运营服务也许会暴露出一些在小型测试中不明显的问题。了解了问题之后，公司就必须同时去处理许多不同的问题。这样导致任何以恶搞问题要想取得快速进展都很难。

施乐用了6年的时间来完善Star功能，可到头来却发现这一切都无关紧要了，因为产品太贵了。把一个功能受限的产品迅速推向市场本来可以让施乐明确横亘在自己和商业成功之间的真正因素是什么——高价格才是他们要解决的问题。

这个对于Waymo来说似乎也是一样。该公司在寻找无人驾驶的地势服务应该如何运作的问题上已经投入了数百万美元。但如果可在城市范围内运营的的士服务所需的技术还需要5到10年时间才能就绪的话该怎么办？那样的话Waymo就不仅在不必要的工作上浪费了数百万美元，而且还干扰了自己的工程师去推出一项野心没那么大的服务。从一项抱负小一点的服务开始也许才是实现城市级的士服务最快捷的道路。

“他们一直在做这些登月项目”

为了写这篇文章，我大量借鉴了《Dealers of Lightning（创新未酬）》这本书的内容，这是Michael Hiltzik 1999年出版的反映1970年代施乐PARC历史的经典之作。

在本书中，Hiltzik指出施乐的一些内部人士曾经督促过公司采取苹果类似的策略。1976年，一位名为Robert Spinrad的主管向自己的老板建议公司先从面向书记员市场推出一款简单低价的PARC技术产品。

1990年代时他告诉Hiltzik说：“我的看法是我们可以从小做起发展上去。但是每次都得不到采纳。那个时代的施乐除了全面产品开发绝对不会考虑第二选项。”

Hiltzik写道，问题在于“施乐总部对产品开发计划的预期是起码要达到一定的体量。”或者就像一位施乐的资深人士总结那样：“施乐很难理解规模不到一亿美元的任何东西。”

在读完这本书之后，我问Hiltzik是否认为Waymo会重蹈覆辙。但Hiltzik对Waymo的机会感到乐观。

Hiltzik认为“Google不那么（像施乐那样）死绑在单一的商业模式上。”他说施乐高管“其实是想让PARC想出一些发明办公设备的新手段”——最好是像施乐出租复印机那样可以出租出去的办公设备。

Hiltzik说：“我认为Alphabet的方向有点不一样。”他认为Google的产品组合更广，对于每一种技术该采用哪一种商业模式也更在行。

“完全正确”

但是Eric Ries不同意。他在接受电话采访时告诉我说：“我认为你的类比完全正确。”

Ries说，Google“从来都没有掌握如何在非临近领域建立新业务类别的经验。他们不断地做这些登月项目，把全世界最聪明的人都招至麾下，给他们无限的资源，然后再将其转为商业产品时就撞上了绊脚石。

（编辑：温州站长网）

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