编者按：在职场中，有不少因工作表现优异而升职的人，他们在升职后迟迟无法适应新的工作岗位，工作表现也不尽人意。很多类似的案例中，这些人都是从技术型岗位提升至管理型岗位。然而，在管理型岗位上，他们仍然保留着曾经在技术型岗位上的工作习惯，如果下属工作没做好，有的人甚至会主动去帮下属做。分析他们升职后表现不如人意的原因，不难发现，他们并没有学会如何在工作中授权。这篇翻译自JotForm公司创始人Aytekin Tank题为More success by doing less: The art of delegation，告诉大家在工作中要学会授权，才能取得更大的胜利。
如果想把事情做好，那就要亲自动手。
要想成功，首先要相信自己的能力。然而，如果凡事都亲力亲为的话，却并不太可能。所以，我们要懂得如何授权。
虽然“授权”二字看起来很简单，然而现实却是知易行难。我们总是想努力保护自己的工作。甚至有时候，我们还不太信任团队成员的工作能力；又或者，我们就是喜欢执行某项工作任务。
如果要让自己的领导力变得更加卓越、业务发展壮大，授权则是不容忽视的一个方面。只有通过授权，你才能把更多的时间专注于更重要的事务，比如，如何让公司可持续发展壮大。
在我开始创办JotForm公司的早期，我几乎每天都在处理一些支撑性的工作。后来，在我开始聘用值得我信任的人来分担一部分工作量后，我才发现自己终于能够全身心投入一些重点工作中，比如产品提升和战略调整等。
我也认识到，适当的授权，也是一门艺术。通过恰当授权，在各项工作中找到平衡，不仅可以让员工开开心心工作，还可以让顾客满意，对公司发展起着积极作用。
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授权，让自主力发挥高效作用
微软创始人比尔·盖茨曾说：
放眼下一世纪，所谓领导者即是让他人有更多自主力的人。
对管理者和员工而言，授权是一种互利共赢的工作方法。最开始，管理者需要投入一定的时间培训员工，并创建某种流程机制来监督管理员工的工作完成情况。
比如说，如果你想把客户获取这项工作授权给下属，你可能需要花一点时间和员工一起梳理这项工作。当员工开始负责这项工作后，你可以给自己设定一个提醒日程，每隔几天就定期查看员工的工作完成情况。而随着员工逐渐上手过后，这种定期查看的频率也肯定会越来越低。
正是有最开始的时间投入，管理者才能在后期有更多的时间专注于业务提升，他们才可以将其注意力从细枝末节转移至至关重大的事务上。
对员工而言，通过管理者对他们的授权，他们需要承担更多的责任，这通常也会提高其工作积极性。而工作方面的积极性，其核心就是不断地挑战各种困难，并从中不断地成长和进步。
你可能会发现，当你授权给员工后，有些员工的工作表现会超出你对他们的期望。某些情况下，甚至会出现员工展现的能力和工作成绩比管理者都好的情况。
当我授权给自己的下属后，他们通常都会按照预期目标完成相关工作。保持这样的工作习惯后，无论是对员工还是对公司而言，都是大有裨益的。
如何正确地授权
要知道如何授权，首先要确定哪些工作不值得你来做。如果你对此不了解的话，你可以在遇到以下4种情况时尝试授权：
当你了解某个员工可以把这项工作做得更好时。在我自己的公司，我基本上总是能找到比我专业知识或相关经验丰富的员工。这是好事，也就是说我把他们招聘进公司是明智的选择。如果你能发现有人比你做得更快更好，要毫不犹豫地授权给他去做。
当你觉得自己的时间、体力或者专注力不够时。与其让自己沉迷于工作，透支自己的体力，不如学会授权。这样，你就可以把时间、体力以及专注力应用在核心业务方面，而这些工作是只有你才能完成的。
当你发现某项工作特别耗费时间时（而且也不需要过多的专业知识或技能时）。像背景调研和数据分析等项目初期需要耗费大量时间的工作，通常都可以切分成若干小任务并分派给其他人完成。等他们完成这些初期工作后，你再轻松地参与进去，检查其完成质量，并接着向下一步前进。
当你发现多个重要任务都需要在短时间内完成时。很多时候，我们手头上会有重要性和紧急性都非常高的任务。与其在某个任务上拖后腿，不如将可以让其他人独立完成的项目分派出去，让自己专注于剩下的任务上。
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准备开始授权时，我建议循序渐进地向员工授权。
当我决定在工作中要学会授权时，我首先聘用了一名客户支持员工。把这个员工培训好了后，我再开始聘用新的员工组建团队。通过这种方式，避免了客户支持过程中可能出现的脱节，即便第一个聘用的员工休假或请假也不会脱节。最后，我再聘用了一个经理来管理客户支持团队，并且只在需要我的情况下才介入他们的工作，并进行相关指导。
当客户支持体系完整建立后，我就开始专注组建维护团队。最后，这些单独运转的业务部门有机结合成了整个公司的运营体系。
优秀授权者的良好习惯
微软前事务部主管史蒂文·辛诺夫斯基（Steven Sinofsky）曾说：
当你向团队授权时，你的主要工作是清晰地向其勾勒如何成功的框架，并描述具体工作目标。
如何让授权更加有效？管理者不妨在授权时向被授权对象解释为什么这项工作要分派给他。
当我们向其介绍这项工作的相关背景后，他会更加理解这项工作和公司整体目标的关联性，也会明白为什么他是执行这些工作的合适人选，从而可以让他更加有效地贯穿执行。
此外，授权也并不意味着只是把任务分派出去这个简单的动作，还要定期地进行回顾检查。否则，你不仅不知道这项工作的具体完成情况，甚至还会失去控制。
成功的授权者会定期查看工作情况并提供反馈。即便我不再负责团队管理，我仍然会定期检查相关工作，了解其工作成绩。这种“第三只眼”的存在是有利无弊的。不同的视角总是带来不一样的观点和看法，这也是保证团队成功的双保险。
（编辑：温州站长网）
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