互联网抗御倒春寒

其中，业务前台偏向于“客户触角”，包括拼购业务部、平台运营业务部等部门。中台偏向于业务平台和职能平台，成立3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群等部门。后台主要为整个商城提供基础设施、服务支持与风险管控等。类似的组织架构近年来先后被华为、腾讯等大集团采用，以获得更好的市场反应速度和公司协同效率。

京东还直接对管理层开刀，宣布年内淘汰10%副总裁级别以上的高管，且刘强东在管理层会上直接痛斥内部的人浮于事、拉帮结派。

刘强东早在2013年就发现京东内部有大公司病的苗头，但2018年是外部环境变化极为剧烈的一年，京东营收增速降到30%以下、活跃用户总数在第三季度丢了800多万，京东一直在开辟的下沉市场被拼多多的“山寨商品”捷足先登。面临如此严峻的内外部形势，团队战斗力却在下降，刘强东不急才怪。

相比之下，在组织架构调整上最为激进的可能是小米，自从2018年9月13日宣布上市后的首次架构变动以来，小米5个月内大小调整已有5次 。

这其中既有主动为之，也有被动变阵。“越来越焦灼”。知情人士以此来形容小米当下的境遇。

接近小米人士透露，小米上市前半年就开始酝酿架构调整一事。因为上市后，公司要对外明确业务重心。据称董事会层面讨论未来业务方向时，曾有两派意见：雷军的核心思维是集中精力做手机；另一派则看好业务多元化，因为手机市场竞争越来越激烈，不确定性越来越高，而生态链业务量当时每年翻一倍，被认为是小米的护城河所在。

观察最近5次架构调整，确实围绕“手机+ AIoT”双引擎战略展开。

去年9月首次调整，主要是从组织架构上拎出一个“小米总部”。一是成立集团参谋部和组织部，由联合创始人王川、刘德分别负责。二是将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组细分为十个新的业务部，让一批80后主管走向前台。

12月第二次调整围绕手机展开，更像是加强国内市场的被动应对——由雷军最信任的联合创始人王川兼任中国区总裁，亲自坐阵；原销售与服务部总经理汪凌鸣调任国际部，负责海外市场开拓。

众所周知，移动互联网周期见顶，手机市场饱和，中国手机企业top5展开惨烈厮杀，就连全球老大苹果的股价都跌去数千亿美元，小米因之前的创新积累、产品定义、供应链管理问题，日子不太好过。IDC数据显示，2018年第三季度，小米出货量出现10%的下滑，与此同时，华为、vivo和荣耀仍有增长。

尽管小米宣布去年10月底提前完成1亿台的年度销售目标，但市场效果却不及内外期待。在业内人士看来，这是“避重就轻”式的胜利——当华为、OV在国内主战场厮杀时，小米没有死磕，而是凭借在印度等国际市场的近60％的出货量，完成既定目标。上述市场的主推机型是低端机红米。

数据也印证这一策略的结果：智能手机业务2018年前三季度毛利仅为6.7%。叠加解禁因素，小米市值一度跌至2300多亿港元。

归根结底，成也性价比，败也性价比。硬件综合利润率不超5%的承诺，让小米没有更多资本与对手在更多维度去竞争。比如同样自研芯片，华为海思可以持续砸钱。据接近华为的人士分析，华为在最近10年间，研发投入是4000亿元，芯片研发项大约占到40%，即芯片研发投入可能在1600亿元左右。但小米旗下在研发的澎湃芯片肯定不能这么足量投入，目前澎湃芯片S2在5次流片失败的传言中变得更为低调。

作为互联网手机的开创者，小米当下没有惊喜似乎就是不太成功。小米9反响不错，接下来发布的MIX4将至为关键，就看小米能否继续放出大招。

在另一条业务线IoT上，小米布局也颇为急切。雷军宣布未来5年投入100亿元到AIoT，最近两次架构调整均与此相关。

接近小米人士解释，一些跟小米战略结合的初创部门，如AI、IoT、小米优品，此前都是小米生态链旗下部门，现在成长到足以影响到小米的战略发展，业务地位就需要拔高，业务负责人也随之晋升。

正是在此逻辑下，被生态链企业认为极有格局的刘德，从生态链负责人上升为集团组织部部长；今年2月26日崔宝秋被任命为集团副总裁、集团技术委员会主席，新成立人工智能部、云平台部、大数据部。雷军在内部信里强调，“技术事关小米生死存亡，是小米持续发展最重要的动力和引擎。3月7日，范典被任命为AIoT战略委员会主席。

2018年前三个季度，小米IoT 和生活消费产品对总营收贡献度22%，占比还是偏低。接近小米内部人士称，小米IoT今年急于“冲数”——即增加智能设备连接数，今年智能门锁、门铃或是承担这一重任的主要品类。

不过资本市场多大程度认可设备激活数和日活量的意义？目前还不得而知。毕竟一级市场更倚赖数据和规模，相信有关“未来”的故事；二级市场的投资者们可没那个耐心，他们心思简单而精明：除了营收和利润，别扯没用的。

这对于已经上市的小米来说，压力无疑又多了一分。

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搏杀

“太多人关注边界，而不关注核心。” 美团创始人王兴曾以此回应面外界对“无边界”的质疑。放到当下，这句话同样适用于处于调整期的企业。

在滴滴、美团、京东等公司的架构调整中，我们都可以看到各家对聚焦主业的思考。类似把自留地耕耘好，多打粮食。

去年11月，美团宣布战略聚焦 Food + Platform，将以“吃”为核心，2017年底确立的四大业务体系(到店、大零售、酒旅、出行)，变成两大平台(用户平台、LBS平台)、两大事业群(到店和到家两个业务场景)及两大事业部(快驴和小象)。其中，高级副总裁王慧文负责统筹两大平台。

内部人士称，从高级副总裁王慧文的转岗，就能看出美团架构调整的核心——做大平台。同时从C端转向B端，深耕供应链。王慧文在2017年12月的内部分享中就提过，美团认为下一波中国互联网发展非常重要的方向是供应链和2B行业的创新。

在最近的财报电话会议中，刘强东表示京东在2019年会关注3件事：在三四线城市投入更多产品吸引客户；投入数字化技术，用大数据和数字化来帮助管理团队与合作伙伴；推出更多线下商业模式，不断进行测试，进行完善和复制。

实际上，这三件事是电商行业的大势，也都在京东过去数年的战略之中，但有的被市场新进入者抢了风头，有的在拓展中还没形成规模声量，有的是京东被动应战缺乏成效，但这些都是京东必须正面搏杀的市场。

（编辑：温州站长网）

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