PE接受“失败”

据36氪了解，一家国内本土PE曾专门组建了VC团队，覆盖消费互联网和技术创新领域项目，但在运营两年后决定放弃。事后复盘原因有二：其一，由于其投委会仍由机构的核心领导组成，对公司数据非常严苛，这导致全年VC板块出手的项目仅为个位数；其二，一个VC项目耗费的精力并不显著少于PE项目，短时间内的资金使用效率和人效比不够高。

这是PE做早期投资中最常面临的困惑。VC和PE工作方法论的矛盾在新经济领域尤为突出——传统PE的尽调十分严格，涉及项目的利润、现金流、行业上下游、竞争者等方面，全程跑完通常要六个月甚至更长时间，新经济公司大多无法给予投资人这么长的时间来打磨。

一个被广泛认可的解决方案是：有意早期投资的PE最好是在原有机构内部，单独组建VC团队，并配以独立的决策机制。

天图投资管理合伙人潘攀在负责VC板块，他对36氪强调，天图VC团队一开始就坚持独立决策，VC项目只需通过该板块的几位合伙人即可，无需呈报集团大投委会，这极大提升团队的自主性和决策效率。而从团队特色来看，VC的同事要显著年轻于其他部门，还有一部分业务骨干拥有媒体、产业内的工作经历。

除了制度和认知层面的革新之外，心态之变可能更为重要。

VC和PE本质上是两套商业模式——PE追求的是确定性，或者说“降低不确定性，让结果基本符合预期”，这是它有别于VC模式的根本一点。这也导致了VC、PE截然不同的机构运营模式：前者强调广覆盖，通过个别项目的巨大回报来弥补其他项目的平庸（甚至是死亡）；后者单个项目投资额大，希冀从单个成熟项目中获得“两三年、三四倍”的回报，必定要“优中选优”。

“哪怕不赚钱或者少赚钱，但真不能接受亏钱。”符正向36氪形容，这可以代表绝大多数PE从业者的职业心态，而一旦选择了早期投资，就要做好理论上“失败率”更高的心理准备。

也有一些投资人认为，VC和PE认知之差反倒可以是优势。

鼎晖投资内部将VC和Growth阶段的投资，统一在VGC（创新与成长投资）团队。鼎晖投资创始合伙人王霖在一次非公开会议中透露了鼎晖VGC所强调的投资逻辑：“用Growth的专业严谨来看VC项目，同时用VC投资人对增长空间的追求，来评判一个Growth的项目。”

也有投资人认为，这或许是PE们涉足早期的更好时代。

这一判断的依据是：随着过去几年创投生态的发展，创业者面对资本市场的成熟度有明显提升，在市场处下行的当下，创业项目的“靠谱程度”有可能获得整体性的提升。鉴于此，PE们将拥有更低的试错成本。同时，一些VC的方法论也在向PE靠拢，即更强调细致的数据分析和风险评估。

PE们的早期化，当然也不全然因为被动。

潘攀的观点是，马太效应在投资行业将越来越强烈，大型机构的竞争必会呈现“寡头化”，即拥有高品牌度头部机构吸附绝大多数资源。那么“成为优秀”还不够，只有“成为卓越”才能真正长治久安，而实现卓越的路径之一正是建立多维度的竞争力，全链条布局。

即便是在被认为私募市场更成熟的美国，这也是一条常见路径。比如黑石集团，做buyout起家，而后衍生出地产、二级市场、FOF等业务。

在国内，鼎晖、高瓴、中信产业基金等机构，如今也已很难简单地以VC或PE来定义。比如在鼎晖，除了PE团队外，还有VGC、夹层基金、地产基金、财富管理、二级市场等团队，形成为综合多资产管理平台。

而早期投资甚为重要的一点是，它是整个投资链条的起点。去年，红杉中国宣布成立种子基金，其考量之一正是要“从种子期抓起，为venture阶段输送deal”，从而实现全链条布局。

早期投资还有助于健全认知体系。一位接近高瓴资本的投资人就曾告诉36氪，高瓴搭建VC团队的原因之一是，通过早期项目建立对新兴领域的覆盖和理解力，帮助PE、二级市场等团队优化项目的估值评价体系。

未来的投资行业也不只属于平台型机构。很多投资人认同，除了“国家队”和平台型机构外，在某一领域拥有高壁垒的“术业专攻型”机构，以及个别缘于偶然因素（比如投中了某个超级明星项目、拥有某个lp资源、有创新交易策略等）的机构也会成为幸存者。

当然，黑马机构也会持续出现——从LP的视角来看，这更顺理成章。如果整个GP市场长时间都是老玩家，那LP如何向出资人证明自己“挑选、甄别GP”的价值呢？

所以游戏还会继续。只是，身处已经搭乘过创投加速度的投资行业，机构们必须要以更短的时间完成自我证明。

（编辑：温州站长网）

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