核心导读：
1.为什么一定要建立属于自己的会员体系？
2.会员体系搭建之后，是收费还是不收费？
3.中国的付费会员制又该如何“入乡随俗”？
中国零售业进入到人口存量时代，这是摆在所有商家面前的“最公平”，亦是要高度重视的阶段性前提。
存量时代的零售业总体要求，必须要拿出比以往更为精细化的服务，更为灵活多变的商品开发策略，更以消费者为出发点设计的链路模式。还有，全盘围绕着消费需求而做的必要留存。
此话怎么理解？我们假定一个人的月收入为10000万元，住房的刚性且恒定支出为4000元，每月存款1000元。故他的每月在浮动型刚性支出方面的5000元，不管是吃喝上花的多，还是在购物、娱乐花的多，里面有着很大的灵活变动空间。
对于阿里这个近乎拥有最全消费项目的平台来说，将这个消费者在吃喝玩乐游购娱方面的所有支出，全在阿里平台完成，自然是符合阿里最理想的期望。
当然，实际情况是，这个消费者可能在某个消费项目上，因为比价、优惠激励、独家新品等任何可见的利益回报，而把钱花在了其他平台。
阿里显然不希望这种事情发生，更不允许持续蔓延。阿里拿出的很多办法措施中，其中特别重要的一条，叫做“88超级会员”。这个根据阿里会员的淘气值（值数的累加公式包含购物频次、单价、评论等更为复杂的要素）设计的会员模式，能让消费者在整个阿里平台，享受到酒店旅行、观影、大牌新品体验、演出门票、购物折扣等数不清的权益。
更为有趣的是，整个阿里系的其他强独立性的平台，比如饿了么、盒马，还会有消费者付费购买的会员权益，可以获得比一般会员更多的服务特权。包括配送费、时效、售后服务等。
对于提供相对单一服务项目的商家，比如传统的实体零售门店，会员制度也是确保消费者能够通过频次足够多的购买，所产生的积分，转换的积分换购、抵扣或买赠的实实在在权益，确保顾客忠诚度的最大化。
这种模式的巅峰版本，出自品质优秀到全球都很认可的美国Costco。这家鼓励消费者一次多买的超市，每年的主要利润来源不是卖货，而是消费者支付的会员费。
因为Costco大概认为，价格永远是商品（尤其是家用标准品和快销品）的最强促销武器，而商品又永远是Costco得以粘住消费者的唯一手段。其他什么微笑服务、选址便利都是次要的，甚至是“废柴”的。
那么，Costco和消费者达成了一套特殊的约定关系，Costco提供全球独一无二的优惠好货，还不打算赚商品批零差价的利润。消费者要买到打着灯笼到找不到第二家的优惠好货，得先用钱购买这种独家的购物资格——会员。
本来是渴求消费者留存的会员模式，还要求消费者先付钱。这种关系定义放在10年前的中国零售业，是不可想像的。但是放在今天，也慢慢推行起来了。
中国零售业的会员制，免费时代已然要划句号，付费时代正在来临。
在此，《零售老板内参APP》APP（微信ID：lslb168），将以多维度去探讨，为什么现在的零售企业一定要建立属于自己的会员体系？搭建完成之后，是采用以往免费的积分制，还是付费制？以及在中国，如何将“付费会员制”进行属地化管理？
付费会员制的两种逻辑
会员制在企业的业务职能定义中，通常叫CRM（会员关系管理）。有些企业会放在负责新客拓展的市场部一起管理，有些企业更重视一点的，想跨部门调用更多企业内部资源，会成立单独的部门负责，并直接向总裁、CEO级别高管汇报。
付费会员制，绝对是企业职能标配的CRM工作的一次大升级。
付费会员制，国外有两个体系已经形成类似“信仰”的案例：一个上述的Costco，另一个是以电商平台为前提的Amazon Prime会员。
而国内大多数电商平台效仿的对象，基本都来自亚马逊Prime会员。
2015年10月，京东推出PLUS会员；2016年底，唯品会推出超级VIP；2017年11月，网易考拉推出黑卡会员；每日优鲜推出优享会员；2017年12月，苏宁易购推出SUPER会员；2018年初，网易严选推出超级会员；2018年7月，小红书推出小红卡会员……
国内的实体零售商家，也在会员模式上，持续探索着。
2015年8月，物美旗下首家会员制超市尚佳会员店开业，年费150元；2015年11月，永辉超市在上海开出首家会员店，年费150元；2016年9月，正大会员店在佛山、苏州，开设会员制仓储型超市；2016年度底，顶新国际（旗下拥有德克士、全家Family Mart等品牌），推出付费会员体系，涉及“集享联盟”App和“甄会选”会员电商平台；2017年8月，银泰推出数字化付费会员INTIME365，年费365元；2017年10月，便利蜂推出超级会员；2018年初，好邻居会员店开业，年费240元。
2018年8月，阿里淘宝推出的88超级会员。如上所述，有别于以上两类。阿里的88超级会员跳出了单一零售的范畴，凭借阿里巴巴体系下涵盖娱乐、购物以及餐饮等全平台业务，塑造了一个一站式生活方式的综合型付费会员体系。
艾瑞咨询发布的《2017年中国零售业付费会员消费洞察报告》显示，2017年付费会员对会员权益的预期中，用户最大的需求为获得更多类型的优惠券，其次为购物专享赠品、会员日抢购、赠送运费券等。同时，用户希望获得专属的个性化服务以及专属的“会员感”，获得与普通用户不同的会员尊享体验。
明确消费者的需求后，再来看目前国内外存在的付费会员制度的建立过程，兴许会更详细清楚些。
如上所述，Costco并不以商品盈利为目的，主要利润来自会员费，凭借优质服务、极其低价格的优质商品赢得众多消费者的亲睐。Costco会员有三种：年费60美元的普通金星会员（Gold Star）、年费60美元的商业会员（Business）和年费120美元返现2%的行政黑卡（Executive）。与Costco类似的会员体系还有Sam club和BJ’s。
同为付费会员制，而Amazon Prime会员与Costco的差异在于，亚马逊Prime会员最后的落脚点还是在商品，尽管会员费也有不小利润，但会员体系下更多的附加服务，只是为了更好地卖出亚马逊平台经营的商品。据官网介绍，亚马逊Prime年度会员费为人民币388元/年，近期促销期间288元；或以79元的价格成为Prime季度会员，享受与年度会员一样的权益和体验。
所以，不难看出目前做付费会员制的两种思维逻辑：
1、完全以会员费为导向，将会员费的收入视作为企业盈利的核心。要做好这点其实并不容易，非常考验企业全局掌控升级供应链的超强能力，将商品的供应成本压到最低，甚至比常规批发渠道还要便宜几倍。通过超低的价格和优质的商品进行引流，Costco将SKU精选至4000左右，只卖可能成为爆款的产品。店内不按常理的陈列以及饥饿营销的方式，刺激了消费者的购物欲望。
（编辑：温州站长网）
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