企业接班人要像金刚石，透明多面且能切割未来

大老板选接班人，其实考虑最核心的问题就一个：企业会不会死在接班人手里。太远的事情都是不可控的，这是最实际的追问。

这个看法其实也非常主观的，但客观讲，这种重大决策在国内外任何组织里也很难脱离主观判断，更直白的一点说：“接班人”选择就是由主观背后多个客观的要点交织而成的。但这背后的信息量就很大。

其一，这个接班人必须能延续和发展公司的战略，带给公司新的繁荣；

其二，前任企业家往往会联想到创业的峥嵘岁月，最担心的就是接班人处理不好复杂局面，让公司发生倾覆的风险；

其三，几乎所有企业家都希望公司未来的发展延续自己植入这个组织的基因，特别是继承成功经验，但科技类公司的老板更清楚的一点是——接班人必须有洞察未来趋势的能力，不能因为盲目的跟随自己在竞争中被淘汰。

这些都是难以言传，但是非常真实的心理。

再说另外两个真实的案例。也是很有代表性，周掌柜亲身经历的小故事。

一个故事发生在意大利米兰，2018年我们在意大利调研的时候，惊讶的发现在米兰的一个服装批发市场里，一条街80%已经被温州人占领，这些温州人大部分已经是第二代移民，通过意大利本地化工厂贴上“Madein Italy”（意大利制造）销往全世界。但我们更关注到一个细节，一家米兰的小家族制衣公司几十年屹立不倒，就在街区的中心。带着好奇我们了解到，面对竞争，这家小企业聚焦最需要专业化生产的大衣、夹克和西装品类，用三代人的时间，通过灵活的营销策略形成了一个小而美的品牌，爷爷爸爸孙子这样传承下来，至今依然极具竞争力。目前的经营者鲁尼（创始人孙子）告诉我们：“他们家族从小就培养下一代对行业的理解，先去大工厂打工，长大了继承祖业”。

第二个小故事是我们调研德国博世集团的过程中，访问了创始人老博世的旧居，旁边就是博世基金会的办公楼，我们问了很多关于企业传承的故事，其中一位负责人说：“博世有一点很特别，就是很信任技术人才，目前的全球总裁就是理工科的博士，也正是他将公司引领到了AI时代最前沿的传感器霸主，在全球各国的本地化高管基本也是理工科背景。”在他们看来，企业传承的根本是技术能力的延续。这两个案例一大一小，各有特色。可见，前者比较关注的是专业能力的传承，后者比较关注对未来技术趋势的洞察，一前一后则反映出小生意和大生意的根本性区别。

回到中国，我们的企业传承问题更具特色，也更加复杂。

目前从企业发展阶段大体相当于100年前欧美资本主义发源的早期。很多传统行业的老企业家对事业拥有长期深入的感情，身边也是一路拼杀过来的老伙计，往往面对中国社会复杂的人际关系和商业氛围，对于如何让企业基业长青，对于如何保证权力平稳的交接、财富延续一直有长期的担忧和顾虑。

这种焦灼感是很容易理解的，一方面现实的角度考虑，企业长期构建的创始人为中心的文化，如果没有家族成员继续发挥作用，群龙无首或者权力斗争都有可能发生；另一方面面向未来的现代企业，让品牌和组织发挥作用推动长期创新，又不能仅仅对此看成是“财富继承”、“权力交接”的老问题。叠加子女对自己热爱事业的看法，潜在接班人对事业的看法有时候与创始人也不一样。大家这时候就自然的将视野投向国内外可以对标的企业，往往是从同行业的其他成功传承的公司身上找到可以学习的“灵丹妙药”。

这里，我们基于长期在欧美、东亚和东南亚有代表性地区的考察经历，结合给一些项目中给超大型公司做接班人计划的设计思路（Succession Plan，继承者计划），谈一下周掌柜咨询对此的看法和观点。

首先需要阐明的就是：企业家不要将企业传承的问题简单直接的对标为“是否儿女接班”，这是一个相对简单化的答案，但也注定有诸多不确定性的痛苦，因为本身也不太符合几百年的商业历史规律，这个后面详细谈。这里先要理清的是，“业务传承”、“企业传承”、“财富传承”和“品牌传承”四者有一定区别，对此的分析也区别于四种情况或融合情况的分析展开。

第一，“业务传承“一般是指一个企业如何永续发展的问题。

这里讲一个发生在德国的小故事，德国一家做理发高端剪刀的公司，据说有300多年的历史了，长期以来这家小作坊为全球的高端理发店提供剪刀等产品。很多人特别好奇为什么这家公司300年屹立不倒，品质如一。后来一位研究者发现了其中的秘密：原来这个小公司是由两个家族控制的，一个家族300年前诞生了这个公司的创立者，也是管理者，另一个家族当时就与他配合合作，主要是负责产品工艺的。现在的管理层和技术负责人这么多年来一直分别来自两个家族，这段漫长的发展历史中，当一个家族传承人想投机取巧赚快钱，另一个家族传承人往往反对和制止，最后公司达到了一种新平衡。

“曾经多次发生有一方想做低端产品，另一方马上否决了，为的是最初做高端产品的彼此契约”。公司的业务没有爆发式增长，但是一直持续经营并享誉世界，主要是因为两个创始人带给两个家族一个始终如一的契约，就是——做世界最好的理发工具。300年来，两个家族的传人彼此监督，相互制约，但始终延续这个使命、愿景和价值观向前，没有见异思迁，也没有固步自封，视品质如生命。

这个故事给我们的启发是：单纯为了业务的永续发展，首先公司要建立清晰的长期使命愿景，企业家需要奠定企业不可撼动的价值观标准，做一家有原则的企业；其次就是建立长效的监督和制约机制，这里面家族成员更有资格发挥主导价值；另外就是长期战略需要清晰的认知行业的本质，比如做剪刀300年来最重要的就是品质。可见，“业务传承”需要的是围绕工匠精神打造专业性，这也是手艺人容易代代相传的道理。

第二，“企业传承”和“业务传承”略有区别，这个微小的区别就是——企业是比较现代的一个词汇，它是有生命的独立法人，一般情况下以企业的生命力为核心，不一定局限于业务。

举一个例子，是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。最早做力士香皂，后来自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品。目前联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一，主要专注食品和家用、个人护理产品这样的快消品类。

（编辑：温州站长网）

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