企业接班人要像金刚石，透明多面且能切割未来

联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。想起来都觉得不可思议，这家公司实在是太顽强了，当然，现在他已经是一家世界级公司。

思考联合利华的企业传承，我们有三个发现：1. 创始人家族目前在公司股份体现非常少，也就是说这家公司并不是家族传承；2. 公司的业务其实一直延续早期的奶油和香皂基因在不断的放大，公司的业务300年高度聚焦这两个相关领域；3. 企业不断发展成为一家成熟的上市公司，公司大部分股份由社会基金持有。概括起来，简单说，如果思考企业传承的问题最核心的是要建立成熟的治理架构，一般都是基于上市公司的规范，并且持续夯实特定领域的竞争力。也许在第一代传承的时候有家族的影子，但是慢慢的家族主要是通过持有股份和基金形式与企业发展长期收益。

第三，“财富传承”是一个相对复杂的问题，因为公和私的考虑会夹杂着出现，所谓“公”就是创始人选择接班人要考虑组织内部的公平性，“私”就是要对个人家族的财产保值增值做准备。

对于这个方面，中国企业家思考的是很多的。我们先看看欧洲商业历史财富传承的情况。欧洲大体有两种模式，一种很简单，就是把企业和资产简单直接的传给下一代，欧洲的所谓上流社会大部分都是100年前发的财，目前他们通过家族基金保有了大量资产，而后代几乎不需要继承实业，靠运营这些财产的收益权维持身份和体面。

欧洲上流社会特别害怕财富转移，特别是通过婚姻方式，所以他们的成年舞会、家族联姻其实目的都是为了促进通婚，保佑财产，但是近几十年生育率低的现状让这个所谓的上流社会圈层范围越来越小，自然单纯围绕财富的传承最终导致后代的能力弱化，仅仅是为了保有财富混在一个小圈子里，这和中国的文化不太相同，国情也不同，但可以看到简单的为了财富传承其实并没有传递下去企业家或者财富拥有者最宝贵的“成功要素”。

回到中国，其实企业家如果仅仅思考“肥水不留外人田”，对后代来讲可能是一个灾难。于是很多有识之士都在鼓励下一代独立创业，用财富买经验，不断的传承家族生机。这也是周掌柜咨询团队在此问题上比较认可的一种模式，就是用财富为下一代创造“再创业”的机会，下一代可能不一定喜欢老辈的事业，比如王思聪不愿意做房地产，热衷电竞，但起码王建林为孩子创造了一种生存能力，用财富做接力棒带给下一代新的梦想，无论短期成功还是失败，都是值得肯定的。于是，“企业传承”和“财富传承”在结伴问题上可以分开来看。

再次对比享誉世界的企业博世集团。

博世于1942年3月12日凌晨去世，在他身后几位高管一直致力于维护创始人的遗愿，为了确保公司的独立。1964年，博世领导层认为时机已经成熟，再次进行了改制：

首先，让于1921年成立的主要用来管理创始人股权的博世资产管理股份有限公司收购了博世家族掌握的大部分公司股权，持有92%的股份。1969年，博世资产管理股份有限公司改制成为非盈利机构——罗伯特·博世基金会，拥有92%股份的分红权，而其92%股份的投票权则转移到了新成立的罗伯特·博世工业股份有限公司。罗伯特·博世工业股份有限公司又和罗伯特·博世股份有限公司合并成为罗伯特·博世工业信托两合公司，掌握93%的投票权，全权负责公司的业务决策。而公司剩余的7%的股份分红权与其相应的投票权则保留在博世家族手中。

博世家族拥有一小部分博世的收益分配权，但企业由奋斗者掌控，最大利益回馈基于服务公众的博世基金会。这个管理架构也很有意思，就是让家族通过基金会的方式间接管控公司，同时让企业以独立的法人形式交给下一代企业家永续经营。如图：

第四种情况是“品牌传承”，这一般是产品型公司的传承思维。

世界第二大奢侈品集团:瑞士的Richemont历峰集团是瑞士奢侈品公司，它由南非亿万富翁安顿·鲁伯特(AntonRupert)（John Rupert约翰·鲁伯特是他的儿子）于1988年建立。公司涉及的四个商业领域是：珠宝、手表、附件以及时装。旗下的品牌有珠宝钟表类的卡地亚(CartierS.A.)、VanCleef&Arpels（梵克雅宝）、Piaget（伯爵）、　万国(International Watch Co)、Jaeger-LeCoultre（积家）、Lange&Sohne（朗格）、Panerai（沛纳海）、VacheronConstantin（江诗丹顿）、Baume&Mercier（名士）、Montblanc、Dunhill；这些品牌大都通过其子公司Vendome属有。

这家公司有非常传奇的成功故事，简单说，他们在瑞士钟表业被日本电子表沉重打击的时间点进行了系列的收购，并推动了行业的革新和全球化历程。这类公司在欧美是相当多的，主要特点是：1. 拥有深刻的专业行业经验以及品牌经验；2. 懂得品牌的独立化管理，让公司长期可以超越竞争；3. 一般都是围绕产品类品牌，做顶尖品牌的全球并购。这种公司的创始人往往让下一代拥有品牌的商标所有权，以此最大化的管控公司。

以上就是四种对“企业传承”的分析，主要以拥有几百年财富传承经验的欧洲为主，当然，美国和日本也有相关经验可以借鉴。美国主要是围绕资本市场稳定的架构，从资本关系上传承；日本和韩国的大财团是一种相互合作依存的关系，比欧美要更偏向家族掌控一些。

一位企业家思考“接班人”问题的时候，实际上不需要想太多，按照上面的框架深入调研和分别思考之后，对照所在行业的全球竞争对手特点，基本上找到的那个最大公约数就是答案，公司情况不尽相同，很难完全照搬，或者有最完美答案。当然，这方面成功的传承方式有时候也需要外脑进行调研分析，对比设计。

回到“企业家找接班人”的问题，似乎“新思维”已经可以概括出来，单纯从一代人来看，最好的方式是传递给家族成员创业精神，给公司组织传递稳定的职业经理人使命愿景和价值观。从公司长期发展来看，要考虑资本架构和治理架构，并在企业品牌上投资形成品牌类可传承资产。

最终，不可否认的是，伟大企业家构建的伟大公司，最终更多的属于社会，家族成员是最好的企业文化和历史捍卫者、看护者，对家族成员最好的财富传承其实是领导力和创新能力，品牌承载的是客户对公司的信任。无论哪一种传承方式，不可或缺的一点就是保证企业永续经营，让下一代健康快乐的找到追寻人生梦想。这注定成功企业家最重要的一个大格局思考，放眼长远。

用历史视角看，至少100年，是这个决策的最终坐标。

附：周掌柜咨询“企业继承者计划”模型

（编辑：温州站长网）

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