深度思考：亚马逊究竟是什么？

1994年的时候贝索斯领悟到了一件大事情：直到当时为止，零售世界最重要的事情仍然是优化有限的货架空间来满足客户——但是世界即将发生急剧变化。互联网的出现意味着在线零售商将拥有无限的货架空间。虽然Amazon没有那么多钱把所有的SKU都放进来，就算有也没有那么大的仓库存放，但是“货架”本身是不受约束的。限制在线零售商的不再是本地市场，而是整个国家或者整个互联网人口的经济和行为。

传统零售商被迫在有限的货架空间内权衡取舍，在线零售商却可以用近乎为0的编辑成本无限制展示更多的物品。Amazon不用自己选择该存哪些货品，相反它让客户来做这件事情——只需要监控每一样东西的流量，然后囤积最有可能卖掉的东西即可。

换句话说，贝索斯想要打造的是一个无界的沃尔玛。通过打破地理（从而当地经济）限制，并且增加搜索功能，新的方程式变得更加简单：上架的SKU更多，客户能发现的物品更多，会购物的东西也会更多。在货架空间无限的世界里，重要的不是质量而是数量。因此，Amazon不需要在沃尔玛擅长的供应商与SKU选择上做得跟后者一样好，只需要更快地汇聚SKU即可，进而就能更快地引导供应商入局。

于是，1994年，Amazon推出了针对SKU优选的无界搜素。它的算法很简单，是在沃尔玛基础上的改良：a）庞大的选择，b）快速交付，c）尽可能低价，d）靠有保障的满意度支持

Amazon把门槛定得很低，所以吸纳的供应商数量远超其他零售商。但是跟汇聚的需求流量相比，这个节奏还是太慢。

Amazon正确地意识到，在货架无限的世界里，供应商选择不再重要，Amazon本身，或者更精确地说，供应商的引入速度才是增长的瓶颈。换句话说，Amazon没哟跔的时间、知识或者资本来填补这个无限的货架空间。哪怕是上架了的那些供应商，Amazon也没有足够的时间、知识、或者技能去跟对方谈判。

于是Amazon想，与其继续缓慢的供应商引入和谈判流程，何不把自己的网站向第三方开放？

在2002年那份提出Amazon Marketplace 的6页备忘录中，作者的愿景是：无论卖家在哪里，卖的是什么东西，应该都可以马上在Amazon上开卖，哪怕是在半夜。

SKU的寒武纪大爆发

Amazon Marketplace的推出一下子解决了一堆问题。跳过看门人的卖家迅速以庞大的SKU选择填补了无限货架的空缺，让它规模远超其他零售商。卖家的货源丰富了Amazon的库存。最重要的是，它用迅速扩张的SKU库解决了定价协商的问题。当Amazon就可定SKU跟卖家竞争时，会有两种可能性：要么Amazon跟供应商谈成了最低价格“赢得”销售，要么谈不成的话销售被第三方拿走，但Amazon可以从中抽取12-15%的佣金，并且获得了初期供应商团队可用来进行价格谈判的数据点。当然了，单子“输给”第三方卖家仍然意味着Amazon赢得客户。

互联网的出现带来了SKU的寒武纪大爆发。Amazon的市场很好地利用了这股趋势，它通过取消UPC码（商品条码）之类看似很小的事情，系统性地消除了卖家引入流程的障碍。 集腋成裘，那些小改变最终让Amazon成为卖家在网上开店最快的手段。Amazon于是成为羽翼未丰的电子商务事实上的门面。

随着每一个卖家都在Amazon Marketplace上注册，沃尔玛看重的供应商选择机器愈发成为负担。原本围绕着货架空间这个约束而展开的努力由于约束彻底消失而付诸东流。哪怕沃尔玛立刻意识到了这一点，但是这么庞大的一艘船想要掉头也是很难的。与此同时，Amazon的SKU聚合机器则在全国范围内为客户价值运行着无界搜索，而沃尔玛的零售商看门人队伍仍然在当地运行着有界搜索。复合效应开始显现，Amazon的电子商务进一步加速。

平台

要想理解Amazon推出Marketplace的意义，你得理解在互联网的规模下运行无界搜索会是如何的怪异。那种规模之大会导致一切正常的方案都会开始瓦解。

沃尔玛以深不可测的规模解决了供应商管理、产品管理以及官僚主义问题。它设计了复杂的系统、调整各种激励手段，树立了小处着想消除低效的文化，创造出一个现代奇迹，也许代表了对复杂体系协调能力的巅峰。从本质上来说，沃尔玛是一家商人的公司，是一家人力堆起来的公司，其市场优势是买卖做得比任何人都好。

相比之下，Amazon则是大规模全球市场被互联网解除地理约束后会发生什么事情的例证。当你进入到如此庞大的问题空间时，人的因素必须完全排除掉了。沃尔玛过去那套不管用了。Amazon通过Marketplace来避免解决这一问题的责任。

在解除了供应商瓶颈之后，Amazon发现了填满其理论上无限货架空间的下一个约束：计算能力和数据存储。Amazon开始建设平台让自己的软件工程师按需即刻提供资源。同时还开放给力外部开发者——这就是所谓的Amazon Web Service。

与此同时还出现了另一个约束：Amazon再也无法跟上爆炸式增长的SKU目录所推动的创新的节奏。于是Amazon营销联盟的第三方成员开始代劳——挖掘新品、跟踪价格变化、提供各种Amazon不提供的功能。换句话说，制约Amazon的不是供或需，而是转化率和平均订单价值。

Amazon需要加快国际扩张的速度，而且让外部世界使用同样的工具包创新也会让Amazon受益良多。所以贝索斯又迈出了激进的一步，通过API把整个产品目录开放出来，这样任何软件开发者均可编程访问Amazon的目录并使用其SKU数据。

于是大概在2002年的时候我们开始看到一种模式的出现：1）Amazon遇到增长瓶颈，2）它发现一些内部流程或资源是瓶颈，3）它意识到靠内部资源无法消除瓶颈，4）它开始靠开发接口让更广泛市场共同解决该瓶颈问题。无论是供应商选择（Amazon Marketplace）、技术基础设施（AWS）还是买卖（Catalog API）都在重复这一模式。

Amazon正在变成平台，也就是通过一系列接口实现资源的汇聚。比如在Marketplace，资源是客户需求，接口是所谓“卖家中心”web门户。而AWS和Catalog，资源分别是计算能力和货币化的电商目录，接口分别是web门户和API。

平台是以互联网规模跑无界搜索的必然结果。像沃尔玛这样的公司之所以能单体运行，是因为它的问题空间有限（比如100000SKU，100000平方英尺），足以让沃尔玛靠内部力量解决问题。

只有一个例外：那就是沃尔玛采购订单量实在太大了。为此，沃尔玛建立了Retail Link（零售链，这可能是沃尔玛的第一个普通）把自己的购买“资源”开放给外界。Retail Link让供应商可以管理采购订单等，替沃尔玛卸下来很大的负担。

后来，沃尔玛又开始把自己内部的存库数据跟外部关键供应商分享，从而利用更广泛市场的智慧来更好地解决自己的库存问题。

俘获客户

跟Amazon的各种平台一样，沃尔玛做Retail Link纯粹也是出于自身的必要性。但二者平台的关键差异在2000年代早期开始形成：那就是强制竞争。

供应商是Retail Link的“俘获客户”，它只能用Retail Link。拥有俘获客户的问题是缺乏竞争的服务不可避免地会退化，鉴于1）供应商不大可能不用它的服务，2）服务提供商本身感受不到使用自身服务的痛苦。

（编辑：温州站长网）

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