深度思考：亚马逊究竟是什么？

对于AWS来说，风险就在于Amazon会成为自身技术服务部门的俘获客户。众所周知，Amazon用一个优雅的办法规避了这一风险：把内部配套开放给外部客户使用。Amazon早已形成客户至上的强烈文化，所以为了客户，AWS一直在进行着改进和创新，Amazon只需使用客户一样的工具即可。换句话说，Amazon只是众多AWS客户之一，这既解决了自身和客户的技术瓶颈，同时又不会陷入到垂直集成造成的典型陷阱，还让它变成了年创收300多亿美元的高利润业务。

贝索斯从这些例子中悟出了最重要的一点：在货架空间以及填补这些空间的平台无限的世界里，制约Amazon增长的不是web流量，也不是履行订单的能力，或者可卖的SKU数，而是自身的官僚主义。正如Walt Kelly概括那样：“我们遇见敌人了，那就是我们自己。”为了以“互联网规模”发展繁荣，Amazon需要在各个方面开放自己进入到外部反馈回环当中。为此，Amazon需要成为自己的每一项内部服务的众多客户之一。

于是贝索斯颁布了一项法令：1）所有团队今后都要通过接口开放自己的数据和功能，2）团队之间必须通过这些接口相互沟通，3）所有接口毫无例外地都必须彻底向外部开发者开放，4）不照办的人通通开除。

这个原则，这种做法，这一模式，让Amazon蔓生成为一个大而不会倒的，错综复杂的综合体，从而让自己未来的大规模增长不受臃肿和官僚主义所累。

平台，平台，平台

Amazon发展成众多高增长业务的组合不是贝索斯精心组建起来的，他只是设计了Amazon的算法。他的天才之处首先是让Amazon无界；其次是构思出应对官僚主义复杂性的解决方案。Amazon的蔓生没有成为官僚主义负担，相反却成为了大规模的客户接触面，从而形成了众多的收入流。

然后，Amazon又发现Marketplace的卖家不擅长直接发货给Amazon的客户，导致买家和卖家的体验都很糟糕。同时鉴于新增卖家太多，Amazon既没法及时将所有卖家纳入其供应商计划，也没有足够的资金留够库存。于是就有了Fulfillment By Amazon（FBA亚马逊物流），卖家可以把货中转到Amazon的履约中心，从而让Amazon完成控制客户体验。庞大的需求让Amazon的履约网络急剧扩张，这必然会带来臃肿的风险，但卖家的期望让他们保持了质量；就像AWS一样，Amazon也只是自身履约中心的众多“客户”之一。

平台成为了Amazon面临每一个增长障碍时的答案。平台变成了算法的一部分。卖家受制于资金？那就推出Amazon Lending。客户只能在电脑或手机前购物？开发Echo。Up和FedEx只能在24小时内发货？那就推出Amazon Flex和Amazon Logistics。

Amazon装配了一台庞大的机器不断地部署它的算法，这股势头不可阻挡。前进道路上的每一道障碍都被一个平台荡平——直到其中一个让Amazon犯了灾难性的错误。

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无限货架空间带来了一个问题：客户如何才能发现新产品？这么多的东西Amazon永远也无法有效地做好产品策展。所以它的应对办法是排名算法。这个算法赋予了产品评价以及销售速度很高的权重。这会建立一个正向的反馈循环：展现给客户的产品越多，卖得就越多；卖得越多，收到的评价就越多，排名就会越高，从而开始新一轮的循环。

这给Amazon的客户造成了很大的困扰，因为他们想要的是最新最好的产品；也给卖家造成了很大的问题，因为他们想开发销售新东西。如果没法满足这些需求的话，Amazon的电子商务统治地位就会有危险。

再次，Amazon用平台作为这个问题的答案。Amazon Advertising让卖家可以花钱在搜索结果顶部展示“Sponsored Products（赞助商品）”。赞助商产品一下子解决了3个问题：客户可以发现新产品，卖家可以介绍新产品，还让Amazon每年多了80亿美元的纯毛利。

Sponsored Products的问题是实际上对客户不好，只是对擅长做广告的卖家有好处。付费数字广告需要非常特别的技能集；产品最好又请了最会做广告的情况是很少的。此外，付费广告价高者得也使得出现在最显著位置的未必是最能令客户满意的产品。

再加上一般客户是甚至都无法分辨“有机“搜索结果页与赞助商品的区别，问题就更严重了。现在Amazon排名前4位的搜索结果都是赞助商品，所以普通客户买到的不是自己最想要的产品的可能性很高。这对于Amazon客户至上的宗旨来说是不好的。

或者换个角度来思考这个问题：作为Amazon客户，赞助列表给你带来了是很美好出呢？我能想到的唯一答案是“新产品发现“，但是我们有好得多的办法来解决这个问题，比方说赋予产品评价生命周期就是其中之一。

对于体量大的品类来说，产品评价不应该永久保留。一段时间之后就应该撤除评价——东西卖得越快，评价保留期越短。其目的是：1）确保产品评价适合产品的最新情况——这可以解决生产质量变化的问题，2）为新进入者创造一个公平的竞技场。比方说对于变化快的物品，评价的生命周期可以设为6个月，这样新进入者只需要跟过去6个月获得评价好的那些东西竞争。

但是Amazon并没有去解决发现问题的根源，而是在上面加了一层解决方案：广告。这是一个可以撤销的决定，但是鉴于它所能带来的收入，对于像Amazon这样对资金充满渴望的公司来说，撤销几乎是不可能的。（广告收入的80亿美元约可补贴Amazon整个研发费用的1/3了。）

这个对于Amazon的宏伟蓝图来说也许只是一个微不足道的脚注，但对Amazon的零售业来说却绝对是灾难性的失策。这不“仅仅”是搜索结果；搜索结果是Amazon零售引擎驱动力的全部。记住，在无线货架空间的世界里，排名算法其实就是经营策略的全部。有机的，以客户为中心的产品排名被永久性地扭曲了。而这曾经是为大家所称颂的东西。

平台问题

不过，从更广泛的角度而言，Amazon的失策是在如此大范围的问题空间运行无界搜索的必然结果。因为向卖家开放必然会被卖家钻空子。只要理解了系统的规则，对方就会按照规则设定的规则来作弊。

（编辑：温州站长网）

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