为何硅谷的印度裔CEO比比皆是，而华人高管寥寥无几？

陆奇加盟微软之后，打破了微软既有的三年一轮的产品周期传统，提速到三个月更新一次，以至现在微软每天都有更新。从此Bing在搜索引擎市场的份额从2008年不到8%增长到2016年其离职时超过20%，并基于此技术，开发了微软“小冰”等人工智能相关的基础技术，为微软今日在AI方面的布局打下来坚实的技术基础。

在陆奇领导Bing搜索引擎研发期间，2010年，纳德拉得到一个机会去领导原先的服务器与工具事业部（诞生了Windows服务器及SQL Server等产品），并将该部门发展为后来的云和企业业务部，也就是今天的Azure部门。

纳德拉年轻的时候，一本叫《年轻人与火》（Young Men and Fire, 作者：Norman Maclean）的书在他心目中留下了很深的印象，其中讲述的12名消防队员由于不听从其队长的领导，导致集体丧生。在负责云业务期间，纳德拉认为：建立团队共识、培养信任和信用是他最紧迫的课题。首先他把Azure作为微软的主要业务之一，向亚马逊AWS发起挑战。其次，发起针对微软长期形成的僵化文化的挑战，比如说不接受开源软件，他们将Windows Azure改名为Microsoft Azure，并宣布支持Linux平台。在他强有力的带领下，微软的云业务从最早营收仅仅几百万，到2014年超过40亿美元，到2018年10月，甚至在12个月内的营收超过AWS，达到260亿美元。

领导变革：巅峰期

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2016年，陆奇在微软担任执行副总裁、领导应用和服务部门业务3年后，宣布离职，并在几个月之后加盟百度担任首席运营官，带领百度更坚决地向AI方向转型。

陆奇在职场上以勤奋著称，每日4点多起床锻炼，一直工作到深夜。他对自己要求很严格，即使到副总裁级别，也要求自己至少能看得懂其下两级所管理的产品代码，用他的话讲，是为了防止被下属所蒙蔽。加入百度之后，他对于产品和市场开始更加关注。

陆奇的管理风格是一种”标杆式领导（Pacesetting）”的模式，首先以身作则，自己不仅要懂，而且要善于挑战自己的下属，让他们更好的思考，并鼓励他们自己作出最佳的决定。陆奇用自身的人格魅力和努力勤奋的精神感染了大批工程师，深受其尊敬和爱戴。

纳德拉则继续在微软长达25年的工作生涯。他带领云服务业务所表现出来的领导力获得了微软董事会的肯定。2014年，在微软面临移动、云及后来AI等诸多机会和挑战的时候，纳德拉被委以重任，担任这家当时已经有30年历史的高科技公司的首席执行官。

2014年2月4日，微软两任CEO宣布纳德拉为微软继任CEO

但是微软病了，员工倦怠了。纳德拉意识到必须首先找回微软的灵魂，并重塑文化。他提倡“成长型思维”而非“固定式思维”。他认为文化变革的关键是个人赋能，让每个人成为独立思考、创新的个体。他认为领导力有三个原则：第一，向共事的人传递明确信息；第二，领导者要产生能量；第三，找到取得成功和让事情发生的方式。

他强调“同理心”，也就是“同情心”加上彼此理解。这个和他个人家庭生活的遭遇有很大的关系。由于儿子因出生前宫内窒息导致重度大脑性瘫痪，纳德拉和妻子不得不长期奔波于医院和重症监护中心，因此他成为一名富有同理心的领导者，对于技术和产品的社会价值非常看重，并努力找到每一个产品所带来的社会意义。

纳德拉希望微软能够为社会创造更多的价值，并以此激励员工、合作伙伴及客户。针对合作伙伴而言，他打破苹果和微软长达几十年对抗的宿怨，大胆的宣布Office支持苹果平台，并和苹果开展合作，使得微软办公软件和企业服务产品更广泛地渗透到苹果用户群中。

与陆奇2018年黯然离开百度不同，纳德拉过去5年对于微软的变革无疑是非常成功的。在纳德拉的带领下，微软市值从2014年的2700多亿美元，一跃成为今天市值最高的上市公司，达到8000多亿美元，4年内实现超过5000多亿美元的市值增加。

微软市值变化图

陆奇vs 纳德拉：领导力的区别

陆奇在与Y-Combinator的访谈中，提到他所信仰的4个原则：

1. 每日学习，把每天的自己当作不断完善的软件，每一天都有更新

2. 忠诚，讲真话、信守诺言、勇于承认错误

3. 节俭，每一份的资源都可以有更好的利用方式

4. 承诺与执行，只做自己能100%承诺专注的事情

他无疑是每一位CEO所梦想的最佳执行者和员工的典型。他所塑造的拼搏者形象是任何一家蓬勃发展企业的最佳助推手。问题是，百度希望其领导变革。那么与纳德拉这样擅长领导变革的领导者相比，陆奇有什么不同呢？

变革领导的8个步骤

在哈佛商学院教授John P. Kotter的《变革领导Leading the change》一书中，提出了领导变革所需要的8个步骤，创造紧迫性（Creat a sense of urgency）, 组建先导联盟（Build a guiding coalition）, 制定改革愿景（Form a strategic vision and initiatives）, 组建先锋队（Enlist a volunteer army）, 用行动解除障碍（Enable action by removing barriers）, 创造短期成功（Generate short-term wins）, 持续性加速变革（Sustain acceleration） 和使改革成为组织文化的一部分（Institute change）。

相比于陆奇侧重在技术管理执行上，纳德拉无疑在文化重塑、树立价值观、发现共识、有战略性地打造一个变革的团队方面具有优势。而成长于技术领导的陆奇，则更信奉自我修为，所谓的“内圣外王”，用自己更强的理解和执行力去推动变革，但是如果没有一个意识一致的变革联盟，仅仅靠单枪匹马，再强大也难以推动复杂的变革流程。

领导力的定义

四个境界

在我看来，领导力可以分为4个境界：

1. Lead yourself（自我领导）：这个阶段从出生开始，一直到开始工作，需要漫长的学习过程，通常智力水平和纪律性会培养更强的能力

（编辑：温州站长网）

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