Netflix前传：上市失败，泡沫裁员，CEO如何走过生死边缘

5年上市，7年退出，除了资金的积累为今后事业的起步奠定了基础，更重要的在于个人信誉的建立，如此光辉的创业经验是华尔街认可的有效通行证。这份成功的履历多年后在Netflix黯淡甚至绝望的时刻起到了至关重要的作用。

1995年USA Today的报道封面，也是哈斯廷斯最想毁掉的照片

当外界给哈斯廷斯打上“成功”“财富”甚至“暴富”这些标签时，他没有沉浸在这些声音中。而是在反思为什么没有更成功，为什么公司最终会被最大的竞争对手收购。

哈斯廷斯认为最大的失败在于管理。随着公司业务的发展，团队也在不断扩张，从最初的10人，到40人，再到120人，到最后接近700人。而码农出身的哈斯廷斯对管理并没有经验，曾两次提出辞任CEO，只做产品的负责人，但是最终董事会都没有同意。实际上他5年辞退了5个市场部的VP，每年都换了一个。多年后他回忆，如果能够在管理上更有经验，公司的业绩不会仅仅止步于逐年翻倍。

而在管理上的最大失败，哈斯廷斯认为是过于注重程序化，以及随着公司成长带来的官僚主义。在Pure Software的时候，公司每次遇到问题，都会设置一套新的流程，防止相同的问题再次出现。而这样的结果就是公司流程、规则繁多，最终导致公司不够灵活，在市场环境发生变化的时候难以适应，同时在这样的制度下，留在公司的也只能是遵守规则，不知变通的人。所以当市场从C++语言为主转向java的时候，公司很难调整，最终不得不被竞争对手收购。

现在我们可以看到，在Netflix“自由与责任”的企业文化中，公司在流程上，在规章制度上，都有着极大的自由和颠覆性的实践。例如没有休假制度，取消了报销政策和差旅政策，员工利用自己的合理判断进行假期、资金的使用。甚至没有绩效考核，从不考量员工花了多少小时工作，多少人待在办公室，只看最终是否有出色的业绩。这并不适合所有的公司。“用更多的高绩效人才，而不是规则来避免随着企业成长带来的混乱。”哈斯廷斯给出的是高人才密度的方案。

哈斯廷斯在认知“失败”上做得尤为出色，并且能够迭代到实际的企业管理中。

认知失败的迭代的第一步，很多CEO在企业管理的过程中，容易出现“理性的自负”。在企业发展遇到问题时，不少创始人不承认不接受，最终的结果只能是影响长远的发展，所有人都付出更大的代价来为此买单。

硅谷明星的二次创业

“在今天，用户对没有到期日和滞纳金的订阅服务非常满意且习以为常，但是当时我们并不知道用户是否真的会为此买单，尝试队列服务…订阅模式只是当时我们数个设想之一，所以（在收费模式上）当时并没有所谓的aha! moment.”

                               ——里德·哈斯廷斯

Why Netflix ？

20世纪90年代的硅谷是创业者的黄金时代，VC对硅谷初创公司的投资高达700亿美元。不少公司创办一两年，还没有盈利机会的时候就会被大公司或者私人资本并购，或是快速上市退出。这里的一切都还充满着希望，充满着机会。

而在成功出售第一家创业公司，实现财务自由之后，哈斯廷斯做了一个令很多人意外的决定。他重返斯坦福，进修了教育学相关的学位，并在政治层面协助组织了游说团体TechNet，推动加州教育法案的通过。期间作为天使投资人以及项目发起者和马克·伦道夫共同创办了Netflix。

Pure Software在上市之后，收购了波士顿的软件公司Atria and Integrity QA，之后更名为Pure Atria。而伦道夫是这家被收购公司的创始成员之一，负责的是市场营销的板块。哈斯廷斯冷静、理性，伦道夫热情、健谈，两个人就像是左右脑般互补。

1997年，在Pure Atria被Rational收购之后，哈斯廷斯和伦道夫一直在思考新的创业机会，尤其朝着在线电子商务的方向在进行探索。

广为流传的Netflix成立原因的版本是，哈斯廷斯由于逾期归还《阿波罗13号》而缴纳了40美金的滞纳金，由于难以向妻子交代因此在思考是否有更好的商业模式。

而事实上，在线视频租赁业务这一方向最初是被否定的。

核心原因在于业务模型难以成立。当时视频存储的形式是笨重的VHS格式。库存成本和邮寄成本都太高，难以支撑业务模型。

市场不仅没有线上影片租赁的模式，还面临着两个维度的竞争。一是从当时126亿美元的影片租赁和零售市场看，市场占主导地位的是以百视达（Blockbuster）为代表的线下模式，拥有着上千家的门店，以及近5000万的注册用户，按片付费，逾期缴纳滞纳金。另一个维度看，亚马逊已经垄断了线上的图书零售产业，增加影片的品类也会是一个很大的威胁。

当时如日中天的百视达线下门店

真正的“顿悟时刻”来自于哈斯廷斯了解到最新的轻便的DVD格式后，尝试性地为自己邮寄了几张DVD，在漫长的24小时之后，他收到了完好无损的每一张影碟。这个历史性的时刻，使得他最终认定了在线影片租赁大有可为。

但这仅仅只是在理论上成立，抛开潜在的强大竞争不说，DVD格式播放机在1997年美国价格高达1100美金，市场保有量不到百万台，DVD格式的影片内容也仅有500部左右。当然也正因为如此，无论是百视达们还是亚马逊们尚未重视这个市场，才给了公司早期发展的最佳机会。

哈斯廷斯的远见能力和决断力在这个时候得到了充分的体现。还在斯坦福攻读教育学位的他，在认定商业模型行得通之后，一直敦促伦道夫尽早把项目落地，并投入200万美元作为启动资金。        

早期创始团队

在确定公司的基础商业模型，即以“在线选择，线下邮寄”的形式提供DVD影片的租赁服务，哈斯廷斯和伦道夫开始召集人马，启动项目。

（编辑：温州站长网）

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