Ru 说道：“同许多初创企业一样，我们最开始也是只坚持几个核心价值，但这一价值体系随着公司的增长会迅速膨胀。我想，最多的时候甚至一度达到了推崇二十几条价值，我们甚至都无法记住这所有的价值内容。这足以反映我们当时想去尝试的东西太多，随着时间的推移，我们学会了说‘不’，学会了将发展的步调慢下来。”
虽然能在每一个方面、每一个维度都实现快速的增长是非常诱人的一件事情，但其实你的独特身份正是由你表示拒绝的那些方面来决定的。
“在成功开设了我们的第一家餐厅之后，我们立马就想到可以在三年之内将连锁店面开遍纽约、洛杉矶和迈阿密。但其实，连锁餐厅有一点和初创企业很像，那就是要想迅速扩张进入新市场其实也面临着很大的压力。最终，我们意识到，拒绝盲目的扩张之后，我们可以专注于创建品牌，让其变得更强，而不只是单纯壮大规模。”Ru 继续说道，“我们一致决定在最开始的六年专注于华盛顿特区市场，老实说，这也是我们做过的最明智的决定。因为这一决定，我们才得以在进入新市场大展身手之前先创建起网络效应，并且真正沉下心来去反省实践中的错误，吸取教训。无论是与当地供应市场建立联系、创建完全本地化的供应链、寻找店面地址还是开展社交影响力项目活动，我们都是首先在华盛顿特区就孕育出了每一种策略，这样我们就可以在一个中心位置统筹操控，实现实打实的增长。”
2）研究当地社群
每次在扩展进入新市场之前，Sweetgreen 团队都会先研究上一段时间，这也进一步体现了他们慢下来的理念，因为他们知道不同的地方需要不同的策略。
Ru 说道：“能否形成亲密关系以及能否与当地客户产生共鸣取决于你们能否做好足够的信息搜集工作，能否了解当地社群的特点。面对不同的社群，你需要与他们以不同的方式和策略来建立联系。每次在我们要进入新市场时，至少在一年之前，我们就会开始将自己介绍给目标市场，并且投入时间了解当地社群独特的文化，这样我们就能够以一种更有意义的方式出现在他们面前。”
“我们首先是学生角色，在每次进入一个新市场前都要先学习、了解并且分析当地的社群。例如，到现在为止，我们已经在休斯敦埋头‘学习’了一年多的时间了，我们与当地最大的供应市场联系、梳理店面选址计划、与当地艺术家和建筑师合作、了解居住在该地区的人们喜欢做什么、吃什么。除此之外，我们还需要研究从交通模式到人口统计数据等在内的各种历史数据。就休斯敦地区而言，我们在调查了解之后采用了一些新的策略，例如采用更丰富多彩的果盘、供应啤酒和葡萄酒，并且增加更多的座位来迎合当地的驾驶文化。”
3) 拥抱模块度
在 Ru 看来，Sweetgreen 最早会出现失误是由于他们低估了这一世界变化的速度。他说道：“我们一开始从华盛顿特区向外扩张时，我们基本上是创建一家又一家、相同版本的 Sweetgreen 餐厅，我们只是一心专注于增加更多的店面，而没有探究不同地区客户不同的期望。随着时间的推移，我们发现了模块度（也称模块化度量值）的力量，于是也开始让我们的餐厅去拥抱这种不同和变化。正如时尚品牌零售商会按季节推出不同的商品一样，我们的店面也可以灵活地改变菜单、店内环境氛围和装饰风格，可以采用当地特色的艺术装修，当然也可以播放不同的背景音乐。”
Sweetgreen 的目标是成为“食品界的星巴克”，因此也需要将这种灵活性派上用场。Ru 指出：“如果我们想要走向国际市场，那正是这种灵活性策略才让我们拥有了成长的空间。想象一下，如果Sweetgreen 进入日本市场，那又会是什么景象。我们有意为品牌留存一定的空白，这样 Sweetgreen 就能适应许多不同的环境。”
与此同时，Sweetgreen 在模块度的另一个方面也进行了探索，解决当下外卖交付 app 和在线下单的爆发性问题。Ru 说道：“我们必须弄明白怎样才能随时、随地的为客户提供 Sweetgreen 服务。我们创建了自己的应用程序，同时也推出了 Outpost—一种面向办公场所的外卖服务。这显然不是我们传统的店面服务，也不是典型的外卖服务。你必须尝试跨越实体和数字的不同形式，重新思考怎样为客户提供最好的服务。”
你必须针对模块度设计不同的产品和体验，因为当下周围的一切变化都是如此之快。并且，你不能只关注当下的功能，思考未来，开始考虑如何才能以一种超出人们预想的方式出现。
4）在合作中茁壮成长
为了充分发掘社区这一特定微观世界的价值，以新的方式与客户建立联系并且为品牌注入不同的味道，Sweetgreen 从一开始就利用了各种意想不到的合作形式。例如，每年春天，Sweetgreen 都会在哥伦比亚举办“Sweetlife食品音乐节”，邀请歌手和乐队来现场演出。2015 年，说唱歌手 Kendrick Lamar（多项格莱美奖获得者，普利策音乐奖获得者）参加音乐节之后，Sweetgreen 特地打造了一场以他的歌曲《Beets Don’t Kale My Vibe》命名的沙拉营销活动。最近，公司又建立了新的合作关系，直接为 WeWork 联合办公地点提供沙拉送达服务。公司的合作关系可以说以多样的形式涉足了各种不同的领域，但对 Ru 来说，他最爱的合作之一是最近与米其林星级厨师 Dan Barber 的合作。
他说道：“现在每个人都在说着‘从农场到餐桌’的餐饮理念，但我们想要尝试实现‘从种子到餐桌’模式。Dan 有一家种子公司，为了最大限度的提升菜品风味，我们开始尝试新的蔬菜品种，购买了 10 万粒他全新研发的南瓜小果种子，并将其种植在位于不同地区的六个农场之中。最后出来的南瓜小果形状和大小与市面上的都完全不同，这一品种之前从来没有大批量种植生产过，显然也没有任何一位顾客之前听说过 Koginut 南瓜小果这一品种，但我们就是将这样一个全新的品种原料放在了我们的秋季菜单上。大多数快餐类企业应该不会做这样的事情，但对于我们而言，这样能够向我们的顾客展示食物不同的一面，确保目标性渗透贯穿整个品牌之中。”
在选择合作伙伴关系方面，Ru 建议早期团队采用顺其自然，类似“佳偶天成”的合作方式，而不去进行强制性的延伸。他表示：“对于我们来说，那些最成功的合作关系始终是团队头脑风暴的结果与执行实践能够实现无缝衔接的合作。”
即使规模很大，你也仍然可以想到办法来尝试那些大胆、不按常理出牌的想法，也能寻找到可以展现你们品牌不同色彩的合作机会。
以上就是 Ru 分享的 Sweetgreen 奉行的四大战略支柱，在接下来的部分里，Ru 就将大规模亲密度融入到 Sweetgreen 的供应链、技术平台、品牌建设和内部公司文化之中所采用的战术策略进行了深入的剖析和分享。
本地物流实现规模供应
（编辑：温州站长网）
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